Chamy i dżentelmeni

Większość Polaków uważa biznes za działalność w gruncie rzeczy chamską, brutalną i prostacką, bazującą na żądzy zysku i upodobaniu do wyzyskiwania bliźnich. Kosmicznie odległą od kultury.

Większość Polaków uważa biznes za działalność w gruncie rzeczy chamską, brutalną i prostacką, bazującą na żądzy zysku i upodobaniu do wyzyskiwania bliźnich. Kosmicznie odległą od kultury.

Tymczasem na świecie słowo "kultura" robi w biznesie niebywałą karierię . Na wszystkich naradach dotyczących prowadzenia firmy i powodzenia w interesach menedżerowie odmieniają je przez przypadki. W rodzimym biznesie kultura firm tworzy się na ogół sama, bo przedsiębiorcy zajęci są ważniejszymi sprawami. Nie jest ona - jak na Zachodzie - przedmiotem świadomie przyjętej strategii. Jednak niemal każdy polski szef w końcu dowiaduje się , że to nieformalne, ukryte, samoistnie kształtujące się, nie do końca uświadomione hierarchie i zasady rządzą w znacznym stopniu zachowaniami pracowników oraz tworzą obraz firmy na zewnątrz. Decydują o tym, czy o miejscu pracy mówi się "moja firma" i czy broni się jej dobrego imienia u stryja na urodzinach.

Ogród i tajne porozumienie

Na terenach należących do korporacji Control Data założono ogromny ogród. 600 osób z firmy uprawia tam owoce i warzywa, które następnie sprzedaje załodze po niskich cenach. Wspólne prace ogrodnicze oraz potrawy na stole z firmowych surowców są pomysłowym sposobem zacieśniania więzi między ludźmi i wytwarzania swojskiej, familijnej atmosfery. Compaq sponsoruje sport nie tylko dlatego, że zawody ogląda wiele osób, ale również dlatego, że sport ucieleśnia te wartości, które firma chce wpoić w swjej załodze: ambicję, odwagę cywilną, osobisty wysiłek, stawianie wysoko poprzeczki, szlachetną rywalizację. Prezes tej korporacji podkreśla także znaczenie wspólnego wypracowywania decyzji, celebrowania sukcesów, dochodzenia do zgody, czyli okazywania wzajemnego szacunku.

Kultura każdej firmy to sposób myślenia, odczuwania i reagowania wspólny - czasem podświadomie - dla całej społeczności przedsiębiorstwa. Kultura scala, stabilizuje, zmniejsza stres i niepewność. Kiedy kultura firmy jest rzeczywiście wybitna, to wzbudza respekt, bywa wtedy rodzajem paszportu w poruszaniu się w świecie biznesu. Niektórzy nazywają ją "społecznym klejem", a inni "tajnym porozumieniem . Budowanie kultury firmy trwa zwykle wiele lat (co najmniej dziesięć). Nic więc dziwnego, że kultura polskich firm jest dopiero na etapie wypuszczania korzeni.

Jak robią to inni

Nie ma żadnych uniwersalnych recept budowania kultury firmy. Najlepiej uczyć się na sukcesach innych, czyli podglądać tych, którym udało się wytworzyć najbardziej charakterystyczną i trwałą kulturę.

Restauracje McDonalda wyróżnia wszędzie na świecie taki sam wystrój wnętrza, czystość i różnobarwność, szybkość obsługi, młoda załoga ubrana w takie same uniformy. Ich klient w każdym kraju będzie czuł się u siebie, swojsko i bezpiecznie. Będzie wiedział, czego się spodziewać.

Bardzo wiele firm buduje swoją kulturę "pod klienta". W branży komputerowej najlepszą markę pod tym względem wyrobił sobie IBM. Kontynuuje ją również pod nowym kierownictwem. Budowanie takiej kultury polega nie tylko na propagandowym powtarzaniu "my dbamy o klienta", lecz na budowaniu procedur, które do tego prowadzą oraz wpajaniu takiej postawy u pracowników. Programiści z Microsofta po podjęciu współpracy z IBM narzekali na sformalizowane działanie tej firmy, ale z szacunkiem przyglądali się fanatycznemu wręcz testowaniu każdego produktu w okresie prac rozwojowych. Potem przejęli ten styl u siebie. W Microsofcie - początkowo - na 40 programistów przypadało 2 testerów. Po kilku latach współpracy z IBM, na jednego programistę przypadał jeden tester. Kultura Microsofta też była szokująca dla IBM, niejednego mogli się od niej nauczyć. Zapewne nie niechlujstwa w wyglądzie czy mowie, zapewne nie improwizacji w zarządzaniu, ale popierania inicjatywy na każdym szczeblu organizacyjnym i omijania biurokratycznej, nieefektywnej "drogi służbowej".

Kultura Microsoftu w znacznej mierze została narzucona przez jej twórcę i szefa - Billa Gatesa. Microsoft zatrudniał ludzi młodych, energicznych, błyskotliwych, nastawionych na rywalizację i osiąganie sukcesów, bezwzględnie oddanych firmie. Microsoft bardzo długo zatrudniał "klony" swojego przywódcy. Zmienił nieco ten styl, kiedy firma rozrosła się do takich rozmiarów, że trzeba było nią profesjonalnie zarządzać. Wiele cech pozostało jednak nie zmienionych. Jeden z programistów tak charakteryzował różnicę między Microsoftem a Xeroxem, powodującą, że choć Xerox miał ogromne osiągnięcia teoretyczne tracił pracowników na rzecz Microsoftu: "Xerox był klasycznym przykładem kultury dużej korporacji. Wszystkim kierowały komitety i nie było miejsca na indywidualizm - nawet w twórczej działalności Xeroxa. Microsoft zaś był gromadą indywidualistów, a całym cyrkiem w każdej dosłownie minucie kierował Bill Gates. Brał udział w podejmowaniu każdej decyzji, od góry do dołu". Taka kultura firmy jest skuteczna w młodej, małej firmie innowacyjnej, jaką na początku był Microsoft. Nawet Microsoft to zrozumiał zatrudniając menedżerów i budując strukturę organizacyjną. Jednak technologia, którą się zajmuje oraz osobowość szefa dalej determinują kulturę tej firmy.

Mr Company

Niektóre zachodnie korporacje nakreślają portret tzw. Mr Company, czyli wizerunek typowego pracownika firmy. Mr Company ma taki zbiór cech, które u nowego pracownika gwarantują szybkie przystosowanie się do zespołu. Jedna z agencji rekrutujących pracowników dla wielkich koncernów, była zdziwiona gdy jeden z klientów kompletujący załogę swojego polskiego oddziału na pierwszym miejscu wśród cech wymaganych od kandydatów wymienił poczucie humoru. Klient uzasadnił to tak: wszyscy chcą pracowników kompetentnych, komunikatywnych, sumiennych, my chcemy się wyróżniać spośród tego monotonnego grona; nasi pracownicy muszą poza wypełnianiem swoich obowiązków także umieć opowiadać dowcipy.

Lee Iacocca podkreślał znaczenie wzbudzania entuzjazmu na co dzień i działania swoim przykładem. Iacocca nie pobierał wynagrodzenia w okresie najgorszym dla Chryslera, kiedy trzeba było wszystkim zredukować wynagrodzenia, aby firmę wyprowadzić z zapaści. Chęć sprostania osobowości szefa bywa bardzo silnym bodźcem do doskonalenia się, do prześcigania w osiągnięciach i poświęceniu dla firmy. Tak jest na przykład w Microsofcie i w General Electric. Hewlett-Packard stworzył klan korporacji amerykańskiej rodziny pracowniczej na wzór przedsiębiorstw japońskich. Znaczenie rytuałów w firmach japońskich oraz ich wtopienie w ogólną kulturę i tradycję tego kraju jest nie do przecenienia dla powodzenia ich interesów.

Wypuszczanie korzeni

W polskich przedsiębiorstwach budowanie twórczej pozytywnej kultury zaczyna się zazwyczaj od wykorzeniania starych nawyków. Najpierw trzeba uczyć pracowników punktualności i poszanowania dla własności firmowej, potem trzeźwości, a na koniec uprzytomnić, że to ludzie są dla firmy, a nie firma dla ludzi. Jest to tym trudniejsze, że strasi pracownicy bardzo się boją takiego podejścia.Mają oni takie wyobrażenie firmy (jeszcze z czasów propagandy socjalistycznej), w którym zakodowany jest stereotyp wyzysku pracownika przez pracodawcę. Dopiero z czasem przekonują się, że jednak interes firmy, pracownika i właściciela w znacznej części jest tożsamy. Wtedy następuje moment wpajania w pracowników cech tworzących kulturę przedsiębiorczości: nakierowanie na osiąganie sukcesów, szacunek dla klientów, staranie o najwyższą jakość, rozwój inicjatywy. Dobrze w tym pomagają powiedzonka firmowe. Na przykład w JTT często powtarza się dwa przysłowia: "Kto chce, szuka sposobów" oraz "Jaki jest twój ulubiony kolor - złoty".

Koncerny tworzące firmy w Polsce mają jeszcze dodatkowe zadanie: przełożenia swojej kultury globalnej firmy na jej lokalny koloryt. Bywają problemy nie tylko z mentalnością, ale też z rozwiązaniem bardziej zasadniczych problemów, np, rozterki co jest pierwsze: lojalność wobec ponadnarodowego koncernu czy wobec własnej ojczyzny. Menedżerowie takich firm budując pomosty, muszą czasem zaczynać od najprostszych spraw. Jan Kluk, szef ICL w Polsce opowiada, że prowadząc szkolenia dla pracowników firmy mówi oczywiście po polsku, ale wyświetlane na ekranie slajdy są opisane po angielsku.

Wydaje się, że powoli nadchodzi czas, gdy menedżerowie krajowych firm już niedługo będą mogli stosować u siebie złotą maksymę firm z wysoko rozwiniętą kulturą: "Dbaj o swój personel i o klientów, a rynek zadba o ciebie".


TOP 200