Cele, efekty, komunikacja

Sukces lub porażka wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie są uzależnione nie tylko od jego narzędzia, które zostanie ostatecznie zastosowane. Również, czy raczej przede wszystkim, istotne jest właściwe przeprowadzenie przedsięwzięcia. W odpowiedniej fazie projektu należy zadbać o właściwe określenie celów, komunikację z właściwymi osobami i... zawsze wiedzieć, czy wdrożenie idzie dobrze czy źle.

Sukces lub porażka wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie są uzależnione nie tylko od jego narzędzia, które zostanie ostatecznie zastosowane. Również, czy raczej przede wszystkim, istotne jest właściwe przeprowadzenie przedsięwzięcia. W odpowiedniej fazie projektu należy zadbać o właściwe określenie celów, komunikację z właściwymi osobami i... zawsze wiedzieć, czy wdrożenie idzie dobrze czy źle.

Konceptualizacja

Na wdrożenie systemu ERP często używa się określenia "projekt informatyczny". Zasadniczo jest to określenie prawdziwe, choć ryzykowne. Prawdziwe, bo określa, co jest rozwiązaniem - a jest nim system informatyczny mający pewną charakterystykę, którą przyjęto określać mianem Enterprise Resource Planning. Natomiast ryzykowne - bo sugeruje, że głównymi zainteresowanymi (udziałowcami) tego przedsięwzięcia są informatycy.

Nie sposób przecenić negatywnych konsekwencji takiego założenia. Wdrożenie systemu ERP to przedsięwzięcie - i to duże przedsięwzięcie - o charakterze typowo biznesowym. To odpowiedź na kilka poważnych, jak najbardziej biznesowych bolączek przedsiębiorstwa, z których warto wymienić najważniejsze:

  • brak aktualnej informacji zarządczej dla wspomagania bieżących decyzji;

  • nieracjonalne gospodarowanie zasobami (tak materialnymi, jak i ludzkimi) wynikające z niedostatecznej wiedzy;

  • zawyżone koszty funkcjonowania wynikające z powyższego;

  • brak opisanych, zautomatyzowanych i mierzonych procesów biznesowych;

  • brak możliwości planowania działalności;

  • niezgodność z obowiązującym prawem i standardami.
Lista takich powodów powinna być pierwszą rzeczą, którą firma myśląca o wdrożeniu nowoczesnego systemu powinna zrobić. Posłuży ona do dwóch bardzo ważnych rzeczy. Przede wszystkim, pozwoli zespołowi precyzyjnie rozłożyć priorytety i odpowiedzialność. Po drugie, jasno określi kryteria, które użyte zostaną na koniec do zweryfikowania, czy projekt zakończył się sukcesem czy nie. W przeciwnym razie oczekiwania udziałowców oraz praca lidera i jego zespołu mogą niebezpiecznie "rozminąć się". Skutek takiego rozminięcia jest zawsze taki sam - wydane zostają pieniądze, system zostaje wdrożony, a na koniec pada pytanie: Dlaczego system tego nie potrafi?

Konceptualizacja wdrożenia systemu ERP to także moment, by powołać dwa istotne ciała: komitet sterujący oraz szefa projektu. O ile szef projektu z reguły jest (i powinien być) menedżerem informatyki lub wręcz informatykiem, o tyle członkowie komitetu sterującego powinni być decyzyjnymi menedżerami przedsiębiorstwa. Czasami zamiast "decyzyjny" można znaleźć określenie "wysoki" - pochodzi ono z czasów, gdy przedsiębiorstwa były silnie zhierarchizowane i żadna istotna decyzja nie mogła zapaść bez uczestnictwa przynajmniej członka zarządu. Pozostańmy więc przy ludziach, którzy mogą podejmować decyzje.

Istotną kwalifikacją członka komitetu sterującego jest znajomość swoich ograniczeń. Nie ma nic gorszego niż lider skrępowany decyzjami ciała nadzorczego. Komitet sterujący, powiedzmy jeszcze raz, ma stanowić radę nadzorującą wdrożenie systemu ERP, ale nie kierownictwo tego przedsięwzięcia.

Bardzo ważne jest określenie celów szczegółowych w jakichś wymiernych jednostkach. Jeżeli np. w przekonaniu kierownictwa firmy nie dysponuje informacją zarządczą pozwalającą podejmować strategiczne decyzje, lider projektu wraz z komitetem sterującym powinien określić: co to znaczy aktualna decyzja na poziomie zarządczym? Jakie informacje, na jakim poziomie szczegółowości i z jakim opóźnieniem powinniśmy znać, aby mówić o bieżącej informacji zarządczej? Jaki poziom błędu możemy przyjąć? Jeżeli mówimy o "ograniczeniu kosztów operacyjnych", to o ile mają być one ograniczone i skąd weźmiemy informację o bieżących kosztach, aby to zweryfikować na koniec projektu?

W tej fazie lider projektu zaczyna budować zespół. Dobrze jest zacząć tę budowę nie tyle od rekrutacji, ile od określenia ról w zespole, ich umiejscowienia (kto komu podlega) oraz kwalifikacji wymaganych w każdej z nich. W ten sposób powstaje nie tyle "zespół", ile jego struktura oraz opis kompetencji. Z takim opisem można pójść do lokalnego działu personalnego lub "łowców głów" i złożyć zapotrzebowanie na dostarczenie konkretnych ludzi.

Trudno powiedzieć, ile powinna trwać faza konceptualizacji wdrożenia systemu ERP. Łatwiej wymienić, kiedy powinna się zakończyć. A więc można mówić o jej zakończeniu, wtedy gdy mamy następujące elementy: cele wdrożenia w postaci mierzalnych wielkości, lidera, komitet sterujący oraz strukturę zespołu, harmonogram (na bardzo ogólnym poziomie) oraz ramy budżetowe.

W tej fazie nacisk położony jest na określenie celów i ograniczeń projektu. Komunikacja zaś zachodzi głównie między liderem projektu a członkami komitetu sterującego.

Warto dokonać jakiegoś formalnego zamknięcia fazy konceptualizacji wdrożenia systemu ERP - może to być zebranie komitetu sterującego z podsumowaniem, podpisany przez wszystkich dokument albo po prostu e-mail rozsyłający komplet dokumentacji do wszystkich. Tak naprawdę od kultury i poziomu zaufania między uczestnikami przedsięwzięcia zależy forma takiego potwierdzenia. Taka granica w czasie jest jednak ważna o tyle, że jasno pokazuje: do tego momentu można było wprowadzać zmiany do koncepcji wdrożenia - potem można już tylko wprowadzać modyfikacje w już zatwierdzonych ramach.


TOP 200