CRM o co walczymy, dokąd zmierzamy

Lojalność klientów staje się jednym z najważniejszych elementów przewagi konkurencyjnej firm. CRM w dotychczasowej postaci nie spełnił pokładanych w nim nadziei na zdobycie wiecznej lojalności klientów (prawdopodobnie nigdy ich nie spełni). Kolejnym etapem rozwoju aplikacji CRM, otwierającym nowe możliwości, jest eCRM oraz CRM analityczny. Przełom w zastosowaniach tego rodzaju systemów nastąpi jednak dopiero wtedy gdy wpłyną one na zmianę dotychczasowego modelu biznesu. Podobnie jak miało to miejsce w przypadku systemów ERP.

Lojalność klientów staje się jednym z najważniejszych elementów przewagi konkurencyjnej firm. CRM w dotychczasowej postaci nie spełnił pokładanych w nim nadziei na zdobycie wiecznej lojalności klientów (prawdopodobnie nigdy ich nie spełni). Kolejnym etapem rozwoju aplikacji CRM, otwierającym nowe możliwości, jest eCRM oraz CRM analityczny. Przełom w zastosowaniach tego rodzaju systemów nastąpi jednak dopiero wtedy gdy wpłyną one na zmianę dotychczasowego modelu biznesu. Podobnie jak miało to miejsce w przypadku systemów .

O oprogramowaniu CRM (Customer Relationship Management) pisaliśmy już wielokrotnie, niemal tyle ile o systemach ERP. Opisywaliśmy wdrożenia w polskich firmach, dyskutowaliśmy "za" i "przeciw" idei wdrażania tych systemów, informowaliśmy o przejmowaniu producentów CRM przez dostawców systemów ERP, przybliżaliśmy funkcjonalność poszczególnych aplikacji. Zjawisko najwyraźniej wyszło poza ramy szumu prasowego i dziennikarskiej ciekawostki, skoro największe polskie przedsiębiorstwa z sektora telekomunikacji (TP SA), bankowości (PKO BP) i ubezpieczeń (grupa PZU) zamierzają ogłosić przetargi na CRM. Coraz głośniej o planach związanych z systemami CRM mówią przedsiębiorstwa energetyczne. Wciąż jednak nikt nie może pochwalić się spektakularnym, udanym wdrożeniem systemu CRM na wielką skalę w firmie z sektora B2C (Business-to-Customer). Efekty dotychczasowych wdrożeń widoczne są przede wszystkim dla klientów instytucjonalnych, a i to w sposób pośredni, poprzez kordon służb sprzedaży i marketingu.

Trzy nowe wcielenia CRM

Problem braku widowiskowych sukcesów na polu projektów CRM nie jest specyficznie polski. Powoli wokół systemów CRM powstaje atmosfera nieufności i zniechęcenia, wynikająca z dwóch podstawowych przyczyn: wdrożenia są drogie, długotrwałe, a zwrot z inwestycji jest w zasadzie niemierzalny. W polskich warunkach pojawia się jeszcze jeden zniechęcający element: klienci dysponują niewielką siłą nabywczą. Wprowadzenie wyrafinowanego systemu może być nieopłacalne, i tak bowiem żaden system nie jest w stanie zwiększyć wielkości zakupów dokonywanych przez Polaków.

W tej sytuacji CRM zaczyna rozwijać się w zupełnie nowych kierunkach, a początkowo mgliste definicje nabierają wyraźnych kształtów. Teoretykom i producentom udało się już odejść od stwierdzeń, że CRM jest "filozofią współpracy z klientem", "środowiskiem" czy wręcz "ekosystemem, w ramach którego klient i firma spotykają się ku obustronnej satysfakcji". Zamiast tego sformułowano definicje trzech obszarów, składających się na kompleksowy system CRM: operacyjny (obejmujący w zasadzie większość funkcji, o jakich mówiono do tej pory w kontekście systemów wspierających zarządzanie kontaktami z klientem), interakcyjny i analityczny (patrz ramka).

Jednocześnie udało się wyzwolić z hipokryzji, zgodnie z którą systemy CRM mają służyć budowaniu pozytywnych kontaktów z klientami. Owszem, lecz nie w celu poprawienia ich samopoczucia, ale po to, by zwiększyć bariery wyjścia (z relacji z daną firmą) i stymulować sprzedaż innych produktów firmy wśród tzw. klientów dochodowych. CRM oznacza również tworzenie mechanizmów, umożliwiających zniechęcanie do współpracy lub skierowanie do tańszych kanałów sprzedaży klientów niedochodowych.

I tu pojawia się problem, ponieważ systemy, których producenci dumnie zapewniają o przynależności do "klasy CRM", nie potrafią udzielić odpowiedzi na proste pytania: "Kto mieści się na liście moich 100 najbardziej dochodowych klientów?" i "Jak często i jakimi kanałami moi najbardziej dochodowi klienci kontaktowali się ze mną w ciągu ostatniego tygodnia?" Oczywiście, odpowiedź po części można znaleźć w systemach finansowo-księgowych. Będzie to jednak odpowiedź nieaktualna i niepełna, zazwyczaj dość precyzyjna, jeśli chodzi o poziom obrotów, i zupełnie niewiarygodna, gdy chodzi o poziom kosztów związanych z obsługą klienta. O ile analiza zyskowności poszczególnych klientów jest ułatwiona w przypadku przedsiębiorstwa wykorzystującego jeden kanał sprzedaży i komunikacji, o tyle staje się niemal niemożliwa w przypadku firmy, z którą klient może się skontaktować za pośrednictwem Internetu, centrum telefonicznego, WAP, systemu typu instant messaging, chatu i osobiście w centrum sprzedaży. Właśnie interakcyjny CRM, a precyzyjniej - problem synchronizacji danych o kliencie kontaktującym się z firmą za pośrednictwem kilku kanałów, jest jednym z dwóch - obok CRM analitycznego - obszarów, które absorbują producentów systemów wspierających zarządzanie kontaktami z klientem.


TOP 200