W kolejnym roku Departament Informatyki przeprowadził równie skomplikowany projekt upgrade’u SAP. Trzeba było do niego zaangażować pracowników innych departamentów oraz firmę zewnętrzną. "Ten projekt prowadziłem już z innej perspektywy, byłem przewodniczącym komitetu sterującego. Musiałem inaczej patrzeć na projekt, podejmować innego rodzaju decyzje, znaleźć kierownika projektu i go wspierać, dając mu swobodę na jego polu działania" - opowiada Maciej Kląskała. Projekt zakończył się sukcesem, w terminie ukończono upgrade systemu produktywnego. Dodatkową korzyścią był fakt, że pracownicy departamentów biznesowych dużo dowiedzieli się o systemie. "To sprawia, że relacje IT z biznesem w projektach rozwojowych są na właściwym poziomie" - mówi Maciej Kląskała.

Od roku 2005 prowadzony był strategiczny projekt, który zakładał wymianę systemu sklepowego we wszystkich naszych placówkach. Dodatkowo został zatwierdzony plan uruchomienia go na platformie Linux. Projekt był trudny z uwagi na dużą liczbę zmian zarówno w technologii, jak i w warstwie użytkownika. Prowadził go zewnętrzny zespół, który podlegał bezpośrednio pod zarząd. Na początku 2007 r. nadzór nad realizacją przedsięwzięcia powierzono szefowi Departamentu Informatyki. "Zauważyłem, że zbyt mała liczba osób zajmuje się projektem, że mamy mało precyzyjny budżet i nie do końca czytelny zakres. Powołałem więc zespół projektowy, którego zadaniem było przygotowanie systemu, stabilnej wersji końcowej oraz jej adaptacji w całej sieci" - wspomina Maciej Kląskała. Docelowo z systemu miało korzystać kilka tysięcy użytkowników - uwzględnienie ich oczekiwań i potrzeb wymagało czasu i elastyczności. Maciej Kląskała został przewodniczącym komitetu sterującego, sprawującego nadzór nad projektem. Ponieważ przygotowanie systemu się przedłużało, sporo czasu wymagało wsparcie zarządzania, zwłaszcza partnera zewnętrznego, tak aby nie przekroczyć kosztów projektu. Jak wspomina Maciej Kląskała, udało się wypracować wiele kompromisów, które pozwoliły zakończyć projekt w maju 2008. "To przedsięwzięcie nauczyło mnie wiele, szczególnie zarządzania w sytuacjach kryzysowych - jak należy rozwiązywać konflikty, szukać kompromisów, by zażegnać kryzys" - mówi.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Przed nim kolejne projekty. W najbliższym czasie Maciej Kląskała widzi w nich przede wszystkim szanse nauczenia się czegoś nowego o firmie, zarządzaniu i... samym sobie.

RAMKA

RAMKA

Społeczność polskich CIO

Co sądzi Pan o polskich szefach IT?

Uważam, że ocenę porównawczą można wystawić na podstawie firm o zasięgu globalnym, w których działy IT zarządzane przez polskich CIO otrzymują wysokie noty. To najlepszy dowód, że polscy szefowie IT są dobrymi fachowcami. Uważam też, że menedżerowie najwięcej doświadczenia zbierają w okresie dużych zmian, a tych w naszym kraju w ostatnich latach było sporo, dlatego też mogę stwierdzić, że nie musimy mieć kompleksów.

Czy widzi Pan sens zbierania się w Klubie CIO? Czego oczekuje Pan od takiej organizacji? Jak powinna działać?

Uważam, że spotkania Klubu CIO są bardzo przydatne, szczególnie dla CIO z tak małym doświadczeniem jak moje. Jestem jeszcze ciągle na etapie czerpania wiedzy od innych, a nie przekazywania jej, ale mam świadomość, że z czasem się to zmieni. Uważam, że formuła spotkań jest właściwa. Klub CIO mógłby stać się organizacją o większym zasięgu. Sądzę, że spotkania mogłyby odbywać się w innych dużych miastach (nie tylko w Warszawie), w Krakowie, Łodzi, we Wrocławiu, w Pozna-niu itd. Wówczas to środowisko mogłoby się poszerzyć.