Analitycy firmy Gartner prognozują, że w ciągu dwóch lat 25% firm będzie zatrudniało CDO. Dane Russell Reynolds pokazują, że w ub. r. w Stanach Zjednoczonych liczba ofert pracy dla dyrektorów ds. cyfrowych treści wzrosła o jedną trzecią.

Interesujący jest fakt, że zarządy spółek, w których nie stworzono odrębnych etatów dla CDO, poszerzają zakres obowiązków dyrektorów działów informatycznych (CIO). Około 20% CIO biorących udział w badaniach Gartnera potwierdza, że musi zmierzyć się z nowymi, cyfrowymi wyzwaniami.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

W zdecydowanej większości CDO jest jednak człowiekiem z zewnątrz firmy, działającym niejednokrotnie "obok" działów IT. Ma dużą swobodę działania, wyróżnia się niestandardowym podejściem do kwestii technicznych i odpowiada bezpośrednio przed prezesem (CEO). Może zatem w naturalny sposób zagrozić pozycji CIO w firmowej hierarchii, prezentując nowatorskie podejście do planowania strategicznego i kierunków rozwoju spółki.

Do zadań CDO należy opracowanie nowych kanałów dotarcia do potencjalnego klienta. Można do nich zaliczyć: bieżące uaktualnianie cen na wybrane przez użytkownika produkty (cennik dostępny online na smartfonie), szybkie realizowanie zamówień, powiadamianie o nowościach i terminie ich dostawy do najbliższego sklepu. W przypadku niektórych spółek odpowiednie zarządzanie cyfrowym kontentem może oznaczać całkowitą transformację dotychczasowego modelu biznesowego.

W idealnej sytuacji baza techniczna, potrzebna do realizacji usług cyfrowych, powinna być już przygotowana przez firmowe działy IT. Rolą CDO jest odpowiednie pokierowanie ich uruchomieniem i dalszym rozwojem. Rzeczywistość odbiega jednak od tego modelu.

Choć CIO mają szerokie kompetencje techniczne, to często brakuje im szerszego spojrzenia na biznesową działalność spółki, zwłaszcza gdy w grę wchodzi połączenie IT i działów marketingu. Podobny brak porozumienia może nastąpić w przypadku konieczności współpracy między CIO a CDO, tym bardziej że nie istnieją jeszcze żadne jasno określone instrukcje definiujące podział wzajemnych obowiązków. Wiele zależy od specyfiki działalności konkretnej spółki i jej sytuacji finansowej.

Współpraca i dążenie do celu

Firmy charakteryzujące się "dojrzałością cyfrową" mogą przynosić większe zyski i bardziej wydajnie realizować swoje cele biznesowe. Z dwuletnich badań Capgemini Consulting, przeprowadzonych na 391 spółkach, wynika, że takie działania, jak: bieżące monitorowanie procesów wewnętrznych, koordynowanie i analizowanie aktywności między działami, zachęcanie klientów do korzystania z nowych technologii, przekładają się na wymierne korzyści. Badania pokazały, że wprowadzenie nowoczesnych, cyfrowych rozwiązań przyniosło firmom 9-proc. wzrost przychodów i 26-proc. wzrost zysków. Spółki te zwiększyły również swoją wartość i rozpoznawalność rynkową (średnio o 12%).

Mimo zachęcających wyników, specjaliści przestrzegają przed szybką i wieloskładnikową modernizacją procedur wewnątrzfirmowych. Lepiej skupić się na jednym lub dwóch elementach, dokładnie opracowanych i przeanalizowanych, niż wdrażać całą gamę cyfrowych udogodnień. Decydenci powinni jasno określić najważniejsze cele firmy i przekazać je CDO oraz CIO.

Jeśli spółce zależy na podniesieniu jakości kontaktu z klientem i zwiększeniu zysków ze sprzedaży online, można udoskonalić wyszukiwarkę produktów i uatrakcyjnić ich prezentację. Warto zachęcić działy IT do przeprowadzania częstszych aktualizacji oprogramowania używanego do realizacji procesów biznesowych i interakcji z klientami. Dzięki takiemu podejściu będą oni mogli aktywnie uczestniczyć w modernizacji, sugerując własne rozwiązania i weryfikując już istniejące propozycje.

Aby sprawnie przeprowadzać cyfrowe modyfikacje, potrzebna jest dobra współpraca między CIO a CDO. Wspólne działanie pomoże przeforsować projekty zarówno u prezesa (CEO), jak i u dyrektorów finansowych (CFO). Pozytywnym przykładem takiego modelu pracy jest struktura koncernu Starbucks. Curt Garner (CIO) i Adam Brotman (CDO) podzielili się obowiązkami i określili granice własnej odpowiedzialności. Brotman zajął się handlem elektronicznym (e-commerce), aplikacjami mobilnymi (smartfony) i programami lojalnościowymi dla klientów. Garner zobowiązał się do udostępnienia wszelkich narzędzi IT potrzebnych do realizacji działań Brotmana.

Znamienne jest to, że przy każdym większym projekcie CIO i CDO koncernu Starbucks ściśle ze sobą współpracują. Przed realizacją poszczególnych zadań tworzone są specjalne grupy projektowe, które zależnie od potrzeb mogą dysponować większą liczbą specjalistów (koordynowaniem prac na bieżąco zajmują się kierownicy). Dzięki takiemu rozwiązaniu firma szybciej wprowadza mobilne udogodnienia dla swoich klientów.

Nieznane terytorium, nowe szanse

Analitycy przekonują, że CIO, którzy z niepokojem patrzą na coraz silniejszą pozycję rynkową CDO, nie powinni traktować tej sytuacji jako bezpośredniego zagrożenia dla własnego stanowiska. Menedżerowie departamentów informatycznych najlepiej znają firmową strukturę IT, wykorzystywane systemy i procedury pozwalające realizować poszczególne projekty.

Wyzwaniem dla CIO jest odejście od standardowych schematów działania i otworzenie się na nowe koncepcje CDO. Garner i Brotman ze Starbucks zrealizowali w ten sposób największą kampanię promocyjną online (w jeden dzień sprzedano 1,5 mln kart podarunkowych). Wspólna praca CIO i CDO ze znanego sklepu Best Buy doprowadziła do wyposażenia oddziałów firmy w nowoczesne łącza światłowodowe i szybkie sieci Wi-Fi - tak aby klienci mogli wypróbować działanie smartfonów, tabletów oraz innej elektroniki użytkowej przed zakupem. Trwają również prace nad udoskonaleniem sprzedaży online. Klienci mają mieć możliwość odbioru produktu w godzinę od przyjęcia zamówienia. Zarząd Best Buy przewiduje, że powodzenie tego projektu przyniesie ze sobą wymierne zyski (obroty rzędu 4 mld USD w 2016 r.).

Specjaliści zachęcają CIO do zerwania z codzienną rutyną. Ich wiedza i doświadczenie mogą być bezcenne w rozwoju cyfrowych usług w firmie. Zmierzenie się z nowymi wyzwaniami to także szansa na pokonanie kolejnych szczebli kariery.

Tłumaczenie: Dariusz Niedzielewski