Z Moniką Rzewuską-Thieme i Krzysztofem Kuligiem, konsultantami z firmy Heidrick & Struggles sp. z o.o., największej światowej agencji zajmującej się rekrutacją na stanowiska kierownicze, rozmawia Antoni Bielewicz.

Jak wygląda proces rekrutacji w przypadku obsadzania stanowisk dyrektorów generalnych polskich oddziałów światowych koncernów teleinformatycznych?

Krzysztof Kulig: Wszystko zaczyna się od spotkania z naszym zleceniodawcą. W tym konkretnym przypadku są to najczęściej bezpośredni zwierzchnicy polskiego dyrektora z europejskiej centrali koncernu. W czasie kilku kolejnych spotkań poznajemy oczekiwania zleceniodawcy względem menedżera, a także kulturę organizacyjną korporacji. To ostatnie wydaje się szczególnie istotne. Model stosunków przyjętych w organizacji znacząco wpływa na charakter pracy osób zarządzających oddziałem. Zupełnie innych cech wymaga praca w korporacji o kilkudziesięcioletnich tradycjach, ustalonej strukturze i hierarchii, a zupełnie innych kierowanie oddziałem firmy, która jest w fazie gwałtownego rozwoju i dopiero wypracowuje pewne procedury zarządcze. Dokonujemy również oceny rynku pod kątem możliwości znalezienia odpowiednich kandydatów.

Potem przystępujemy do poszukiwań, w czasie których wykorzystujemy naszą znajomość rynku lokalnego oraz naszą ogólnoświatową bazę kandydatów. W rezultacie selekcjonujemy grupę kilku, kilkunastu osób, których kwalifikacje odpowiadają oczekiwaniom klienta.

Później odbywamy co najmniej dwie rozmowy z kandydatami, podczas których poznajemy ich możliwości i oczekiwania. Następnie dokładnie sprawdzamy ich referencje. O ocenę potencjału menedżera prosimy zarówno dotychczasowych przełożonych, jak i jego podwładnych. Najlepszych przedstawiamy naszemu zleceniodawcy.

W momencie kontaktu kandydatów z klientem, Państwa rola się jednak nie kończy?

Monika Rzewuska-Thieme: Wielu zleceniodawców chce, żebyśmy uczestniczyli w kolejnych etapach rekrutacji. Jesteśmy wtedy negocjatorami ułatwiającymi dalszy kontakt firmy z kandydatami. Klienci pochodzący z zagranicy często nie rozumieją pewnych zachowań wynikających ze specyfiki kulturowej, dlatego potrzebna im jest nasza pomoc. Pomagamy także kandydatom na stanowiska. Nawet osoby o świetnych kwalifikacjach często nie potrafią się zaprezentować od najlepszej strony. My próbujemy im to ułatwić.

Jakie są oczekiwania firm względem menedżerów, którzy mieliby pokierować polskimi oddziałami zagranicznych korporacji teleinformatycznych?

K.K.: Nasi klienci kładą największy nacisk na umiejętności handlowe kandydatów oraz znajomość branży i dobre kontakty nie tylko w jej obrębie. Co ciekawe, wciąż jeszcze na dalszym planie są kwalifikacje menedżerskie, takie jak umiejętność zarządzania ludźmi czy zdolność planowania. Oczywiście bardzo ważne jest wyższe wykształcenie, coraz częściej także tytuł MBA, oraz doświadczenie na kierowniczym stanowisku - najlepiej w zachodnim koncernie.

M.R.T.: Ostatnio obserwujemy jednak pewną zmianę. Coraz większa grupa klientów zwraca uwagę na wiedzę ekonomiczną kandydatów i ich umiejętności analizy rynku. Europejskie centrale oczekują od swoich dyrektorów generalnych udziału w formułowaniu strategii i planów dla swoich rynków krajowych. Kandydaci powinni posiadać również doświadczenia w tworzeniu długotrwałych więzi z klientem.

Czy polscy menedżerowie spełniają te oczekiwania?

M.R.T.: Nasze poszukiwania zawsze rozpoczynamy od rynku polskiego. Grono polskich menedżerów spełniających oczekiwania naszych klientów ciągle rośnie, chociaż średnia jest wciąż poniżej oczekiwań. Oceniamy jednak, że w branży IT działa co najmniej kilka osób, które poradziłyby sobie z zarządzaniem całymi korporacjami, niezależnie od ich wielkości.

Dlaczego więc tak mało słyszy się o awansach Polaków w strukturze regionalnej koncernów?

K.K.: Jest już kilka przykładów polskich menedżerów, którzy awansowali na szefów regionu, wciąż jednak są one odosobnione. Dla polskich menedżerów stanowiskiem numer 1 i szczytem aspiracji bardzo często pozostaje posada dyrektora generalnego polskiego oddziału. Nawet jeśli jako menedżerowie średniego szczebla przyjmują propozycję stanowiska w centrali europejskiej, robią to z myślą o tym, by kiedyś powrócić do kraju i zostać menedżerami generalnymi w polskim oddziale.

M.R.T.: Ta niechęć do kariery na szczeblu międzynarodowym wynika przede wszystkim z braku mobilności polskich menedżerów. Polacy wciąż niechętnie zmieniają miejsce zamieszkania. Gdy w rozmowie z potencjalnym kandydatem słyszymy, że ten właśnie zbudował dom, z reguły wiemy już, że nie będzie chciał się przeprowadzić. Z czasem jednak sytuacja prawdopodobnie się zmieni i coraz więcej polskich menedżerów będzie zajmowało kierownicze stanowiska w centralach europejskich.