Rozważmy przykład firmy logistycznej, która zapewniała transport i magazynowanie produktów przemysłowych różnym dostawcom. Dzięki rozbudowanej sieci magazynów była w stanie wygrywać kolejne kontrakty i jej rozwój w dużej mierze koncentrował się na budowaniu gęstszej sieci magazynów w coraz mniejszych miastach i przy głównych węzłach drogowych. Wysiłek informatyków był skupiony na rozwoju infrastruktury w nowych magazynach oraz zwiększaniu skali na wszystkich warstwach infrastruktury IT, aby mogła obsłużyć więcej miejsc, więcej tras, większą liczbę partnerów, więcej zamówień.

Po "gniewie oceanu" okazuje się, że magazyny stoją puste, a liczba przewozów gwałtownie spadła. Trzeba ograniczać koszty. Co powinna zrobić informatyka? Czy tylko wyłączać niepotrzebne serwery, zrywać istniejące okablowanie i sprzedawać używane komputery na Allegro? Niekoniecznie - tym bardziej że inwestycje w sprzęt i oprogramowanie rzadko i w niewielkim stopniu udaje się odzyskać. Może np. ściślej zintegrować własne aplikacje z aplikacjami kluczowych partnerów, aby uniknąć ręcznego przepisywania danych, a więc marnotrawstwa czasu i ryzyka błędów? Może optymalizować trasy pomiędzy centrami, aby obniżyć koszty transportu? Może radykalnie ograniczyć złożoność infrastruktury i aplikacji poprzez wspólne z tzw. biznesem uproszczenie oferty produktowej i architektury procesów w organizacji - tak aby trzy różne produkty dla czterech różnych klientów nie oznaczały dwunastu różnych procesów (i zestawów przepływających informacji), tylko najwyżej trzy. Oznacza to przebudowę aplikacji, więcej - reengineering wymagań jej odbiorców, które wcześniej w pocie czoła przez wiele miesięcy zbieraliśmy, a potem realizowaliśmy w systemach tak, by były prostsze.

Trzeba przy tym pamiętać, że biznes raczej nie powie informatykom, gdzie mogliby wnieść wartość dodaną, której dotąd informatyka nie wnosiła. Raczej poprosi o ścięcie budżetu o 15% - byle bez szkody dla podstawowej działalności firmy, ale nie powie gdzie - "bo to przecież technikalia, poradzicie sobie z tym sami". CIO powinien zakwestionować to widzenie, formułując następujący komunikat: "Możemy być tańsi, ale nie robiąc to samo. Ale przede wszystkim możemy zacząć robić rzeczy, których dotąd nie robiliśmy". Kluczowe jest jego wyczucie pulsu biznesu i dobre zrozumienie zmiany okoliczności, w których znalazła się firma. A zwłaszcza ich "jasnej strony" - czyli szans, jakie stanęły przed przedsiębiorstwem. Posługując się metaforą statku na wzburzonych wodach, zamiast martwić się o ciągle wysokie fale, trzeba poszukać, z której strony wieje wiatr i popłynąć w nowym kierunku, wyrzucając za burtę zbędny ładunek - nawet jeśli tuż przed sztormem zainwestowaliśmy w niego miliony.

Inteligencja nowego rodzaju

Kolejnym obszarem, w którym informatyka może pomóc, są dane i płynąca z nich wiedza. W "dobrych czasach" informatycy budują narzędzia raportowe i analityczne, aby odpowiedzieć na następujące pytania: "co sprzedaje się najlepiej?", "kto osiąga najlepsze wyniki?", "jak prognoza wzrostu zamówień przekłada się na wzrost produkcji?".

Pytania do raportów na wzburzonym, pokryzysowym morzu brzmią zgoła inaczej: "gdzie są źródła naszych kosztów?", "na czym najwięcej zarabiamy?", "gdzie mamy niewykorzystane rezerwy?". A za pytaniami "co?" przychodzą pytania "dlaczego?". One zaś wymagają zupełnie innych narzędzi klasy Business Intelligence. Pytania "dlaczego?" ze swej zasady są bowiem pytaniami o przyczyny źródłowe zjawisk. Trzeba zejść z poziomu danych zagregowanych ("nasz zysk wyniósł 1,2 mln zł") na poziom danych składowych ("zyski na liniach produktowych/w regionach/w jednostkach organizacyjnych/miesiącach rozkładały się następująco"), aż po poziom atomowy ("w marcu w regionie północnym mieliśmy tąpnięcie sprzedaży na produktach chemii domowej") oraz znaleźć czynniki, które taki a nie inny poziom danej miary spowodowały.