W amerykańskich zakładach General Motors nad stanowiskami pracy, które zostały zidentyfikowane jako wąskie gardła, wiszą wielkie, niebieskie znaki "To jest wąskie gardło". Pracownicy pracujący na tych stanowiskach otrzymują najlepsze miejsca parkingowe, by nie spóźniali się na miejsce pracy i nie tracili czasu i energii na bezproduktywne kręcenie się po zakładzie. Obsługa tych stanowisk zmienia się częściej niż innych, aby zachować jak najwyższą wydajność i jakość pracy. Jeśli pracownik wąskiego gardła sygnalizuje potrzebę przerwy, natychmiast jest zastępowany przez innego, tak, by wąskie gardło cały czas pracowało. Jeśli maszyna pracująca w wąskim gardle popsuje się, jej naprawa otrzymuje absolutny priorytet. Wszystkie te działania prowadzą do tego, że zamówienia klientów GM są realizowane na czas, zapasy stale się zmniejszają, a firma produkuje to, co jest potrzebne, a nie to, co może zostać wyprodukowane. W izraelskim przemyśle lotniczym dzięki zastosowaniu teorii ograniczeń udało się w ciągu roku zwiększyć o połowę liczbę modernizowanych rocznie samolotów.

W czasie organizowanych w Polsce warsztatów zarządzania ograniczeniami powiedział Pan uczestnikom, żeby nie upowszechniali wiedzy o teorii ograniczeń, nie mówili nikomu, że ją stosują, gdyż nikt w nią nie uwierzy, lecz po prostu ją stosowali, a później ewentualnie wyjaśniali, skąd biorą się ich sukcesy. To nie budzi zaufania, sprawia raczej wrażenie jakiegoś szarlatanerstwa.

Cóż, teoria ograniczeń zmusza do całkowitej zmiany punktu widzenia, zmiany paradygmatu. To nie jest łatwy proces, trudno jest wytłumaczyć innym, że powinni postępować inaczej, a ludzie bez dogłębnego zrozumienia tej teorii nie staną się jej dobrymi popularyzatorami, mogą jej wręcz zaszkodzić.

TOC wymaga nie tego, by wszyscy pracowali jeszcze więcej i szybciej, lecz raczej, by czasem powstrzymali się od pracy w imię najlepszej możliwej wydajności całego systemu. Co robi robotnik pracujący w systemie produkcyjnym Toyoty, kiedy nie ma karty kanban? Nie pracuje. Podobnie w przypadku TOC, praca dla samej pracy nie ma sensu, wszystko musi mieć swój cel, który czasem wymaga, by pracy zaniechać. TOC i systemu produkcyjnego Toyoty nie dzieli tak wiele. Ale jedną z podstawowych zasad TOC jest dążenie do tego, by ludzie sami odkryli, jak ich organizacja powinna działać w nowy, lepszy sposób.

Dlatego nie dążymy do tego, by wyłożyć im, wyjaśnić wszystkie zasady teorii ograniczeń. Nie podajemy im gotowych rozwiązań, choć po 25 latach doradzania organizacjom mamy całkiem sporą listę rozwiązań typowych problemów nękających systemy produkcyjne i organizacyjne. Chodzi jednak o to, by sami doszli do tego, w jaki sposób rozwiązać swoje problemy, by sami wpadli na rozwiązania, tórych generalne zasady wypracowaliśmy wcześniej.

Chodzi więc o to, by odpowiednio nimi manipulując, doprowadzić ich do upatrzonego z góry rozwiązania?

Nie, to nie jest manipulacja. Można kogoś uczyć, wbijając mu do głowy gotowe zasady lub pozwalając mu odkryć, w jaki sposób rzeczy naprawdę działają, naprowadzając go na rozwiązanie, wskazując kierunek eksperymentowania. Drugi sposób ma tę przewagę, że pozwala uniknąć oporu przed zmianami. Dr Goldratt nie twierdzi, że wszystkie jego idee są całkowicie unikalne, wiele podobnych pomysłów można znaleźć również w innych teoriach, metodologiach i systemach. Ale nie chodzi o unikalność, chodzi o to, by efektem było usprawnienie organizacji, możliwie skuteczne. Wiele projektów usprawniających jest prowadzonych w całkowitej zgodzie z zasadami sztuki, a jednak utykają w połowie lub przekraczają harmonogramy i budżety. Teoria ograniczeń jest brakującym ogniwem innych systemów opisujących najbardziej efektywne zasady zarządzania organizacjami.