Brakujące ogniwo

Z Dariuszem Wiatrem, partnerem w firmie McKinsey & Company Poland, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Z Dariuszem Wiatrem, partnerem w firmie McKinsey & Company Poland, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Niektóre wielkie firmy amerykańskie, np. Oracle czy General Electric, które wdrożyły rozwiązania internetowe wspomagające ich biznes, chwalą się, że dzięki nim oszczędziły miliardy dolarów. Czy są podstawy do przypisywania rozwiązaniom internetowym takiej dużej roli w redukcji kosztów?

Myślę, że ich oszczędności są prawdopodobne. W wymienianej sumie są zapewne zawarte tzw. koszty, których nie poniesiono. Choć pracowników istotnie nie zwalniano, to policzono, ilu ludzi trzeba byłoby zatrudnić - stosownie np. do wzrostu obrotów - prowadząc biznes tradycyjnie, a czego uniknięto, wprowadzając rozwiązania internetowe. "Wirtualne" koszty pracownicze są często liczone jako oszczędności. Ponadto redukcja wydatków nastąpiła zapewne w dwóch realnych sferach, tzn. badań i rozwoju oraz zaopatrzenia. W przypadku takich firm, jak Oracle przewagę uzyskuje się, tworząc i komercjalizując produkt szybciej niż konkurencja. Nie wątpię, że dzięki Internetowi wiele prac wykonywano jednocześnie, być może w różnych zakątkach ziemi, a zatem produkt powstał szybciej. Dotyczy to zresztą innych rodzajów działalności, produkcji lekarstw, routerów czy nowych modeli samochodów. Natomiast w sferze zaopatrzenia do redukcji kosztów przyczynia się centralizacja zakupów w ramach rozwiązań internetowych, dzięki czemu uzyskuje się większą racjonalność zakupów, lepsze ceny i warunki płatności u dostawców, mniejsze koszty obsługi administracyjnej zamówień. Dziesięcioprocentowe i większe oszczędności są jak najbardziej realne i obserwowane przez firmę McKinsey w praktyce.

Oszczędności w dziedzinie zaopatrzenia biorą się również stąd, że odbiorca ma możliwość dotarcia poprzez Internet do znacznie większej liczby ofert i porównania cen. Dla dostawców oznacza to zabójczą konkurencję w cenach, prowadzącą wręcz do marży bliskiej zeru. W jaki sposób Internet zmienia ich model biznesu?

Internet daje im możliwość dotarcia do znacznie większej liczby klientów oraz zapewnia stosunkowo tani kanał sprzedaży. Umożliwia znaczne zwiększenie obrotów, a więc uzyskanie efektu skali. Ale jednocześnie wymaga od nich strategii skierowanej na redukcję własnych kosztów, czyli doskonalenie struktury organizacyjnej i procesów (również z wykorzystaniem Internetu) oraz na promocję i umacnianie własnej marki. Jeśli firma zainwestowała w takie rozwiązania internetowe, które pozwalają klientom wygodniej do niej dotrzeć i zawrzeć transakcję, to musi również zainwestować w inne rozwiązania internetowe do obsługi procesów wewnętrznych po to, by utrzymać i powiększyć zyskowność w warunkach zwiększonej konkurencji cenowej.

Partnerzy - dostawcy i odbiorcy - muszą stosować ten sam model biznesu, wykorzystujący Internet do procesów międzyorganizacyjnych i wewnętrznych. Na razie tak dobrze zinformatyzowanych jest niewiele firm. Kto dostarczy rozwiązania pozostałym: dostawcy wyspecjalizowani, np. i2, czy raczej dostawcy rozbudowanych pakietów ERP, jak SAP czy Oracle?

Rozwiązania takich firm, jak Ariba (e-zaopatrzenie), i2 (zintegrowany łańcuch dostaw) czy Siebel (kontakty z klientami) są za drogie dla większości firm europejskich, a w szczególności polskich. Myślę, że ten rynek zdobędą raczej rozwiązania wzorowane na wielkich i pionierskich produktach, ale o nieco mniejszym zakresie funkcjonalnym, i tańsze, bo ich producenci kierują się zasadą "80% funkcjonalności za 20% ceny". Już widać takie zjawisko choćby w eksplozji systemów CRM, czyli konkurujących z Sieblem. Także tradycyjni dostawcy (np. SAP) przebudowują swoje pakiety tak, aby dostarczyć klientowi nowe pożądane funkcje do obsługi jego działań w Internecie, a zarazem uczynić je bardziej poręczne we wdrażaniu i używaniu. Innymi słowy, moduły są budowane pod kątem potrzeb konkretnego użytkownika w firmie, a nie blokami, np. finanse, produkcja, sprzedaż itd. Są one prostsze i tańsze. Jeśli upowszechni się model outsourcingu czy ASP, to rynek na te rozwiązania poszerzy się także dzięki temu, że użytkownicy nie będą zmuszeni do poniesienia wielkich początkowych wydatków na sprzęt i licencję.

Mimo tych zmian w charakterze produktów i modelu ich oferowania klientom, przedsiębiorstwa - zwłaszcza te o dobrze zinformatyzowanej działalności podstawowej - stoją przed dylematem: czy utrzymywać stare, a nawet przestarzałe, ale sprawdzone, niezbędne systemy, dobrze dostosowane do specyfiki firmy, czy raczej zastąpić je nowoczesnymi rozwiązaniami obejmującymi tradycyjną i internetową funkcjonalność, choć już nie tak dopasowanymi. Moim zdaniem, jest to problem źle postawiony. Firmy wcale nie powinny pozbywać się swojego dziedzictwa informatycznego, w każdym razie nie pochopnie, bo na ogół reprezentuje ono cenny kapitał przedsiębiorstwa, a poza tym totalna i szybka zmiana grozi całkowitą dezorganizacją biznesu. Nie powinny też rezygnować z nowych rozwiązań, bo one stają się niezbędne do rozwoju, do wyjścia naprzeciw partnerom: klientom, kooperantom, dostawcom, dystrybutorom. Natomiast powinny skupić się na budowaniu warstwy pośredniczącej między starymi a nowymi rozwiązaniami, na integracji. Jest już przecież oferta middleware, np. IBM czy BEA, również hurtownie danych mogą częściowo pełnić taką rolę. Dopiero zastosowanie tych rozwiązań pozwoli w pełni wykorzystać możliwości tkwiące w zainstalowanym oprogramowaniu, także po przejściu do nowego modelu biznesowego wykorzystującego Internet. To brakujące ogniwo jest największą barierą w rozwoju zastosowań informatyki i Internetu w tradycyjnych firmach.


TOP 200