Bonus za nieprogramowanie

A czy przy tego typu liczbowych pomiarach można jakoś uchwycić i oszacować tak nieuchwytny wskaźnik jak kreatywność?

To duży problem, zwłaszcza w organizacjach finansowych, gdzie stosunkowo duży jest odsetek ludzi, którzy siedzą w tej organizacji już dość długo i siłą rzeczy wykonują po prostu "dobre rzemiosło". Dlatego trzeba zapewniać sobie stały dopływ świeżej krwi, takich "young arogant bastards", którzy mają odwagę burzyć to co zastałe.

Z tego samego powodu warto premiować rozwiązania, które są sprytne. Sam widziałem już wiele rozwiązań, które były genialne w swojej prostocie. Mamy przygotowany system premii dla takich ludzi. Tego typu system premiuje jednak jednostki i nie wyobrażam sobie podobnego systemu funkcjonującego dla organizacji, która ma 300 osób.

Zresztą zalecałbym ostrożność z tą innowacyjnością. IT powinno być odpowiedzialne za upraszczanie rozwiązań, a nie ich komplikowanie. Oczywiście z tą prostotą zwykle bywa różnie, zwłaszcza w przypadku organizacji, które ciągną za sobą szereg różnych rozwiązań latami.

Mierzenie efektywności to jeden z elementów systemu. Jak wykorzystywać wyniki tych pomiarów do oceny pracowników?

W banku mamy kwartalne przeglądy wyników pracowników i coroczną dogłębną ocenę każdego pracownika. Rozliczamy pracowników z osiągniętych przez nich celów indywidualnych oraz grupowych.

Dlaczego stosują Państwo oceny indywidualne, skoro i tak to co powstaje w IT jest zazwyczaj dziełem większego zespołu?

Przy ocenie uwzględniającej tylko cele grupowe jest zawsze grupa ludzi, która mówiąc brutalnie chowa się za plecami innych. Indywidualny system ocen pozwala upewnić się, że każdy z pracowników wie za co jest odpowiedzialny.

Bez indywidualnie wyznaczanych celów w zespole zaczyna obowiązywać perspektywa "jak się uda, to wszystkim, a jak się nie uda, to nikomu".

Efektem oceny jest stwierdzenie, czy człowiek robi postępy, czy nie, a także czy jest na odpowiednim miejscu w organizacji, czy też jego aktywność moglibyśmy gdzieś wykorzystać inaczej, w lepszy sposób. Ocena ma więc konkretny cel.

Kwartalna ocena każdego pracownika to ogromny zbiór danych....

To prawda, zwłaszcza że ocena nie dotyczy tylko merytorycznej strony pracy, ale także sposobu komunikacji, umiejętności działania w zespole. To także okazja do osobistego spotkania z każdym pracownikiem, przynajmniej raz w roku i powiedzenia mu, co robi dobrze, co robi źle, jak naszym zdaniem powinien rozwijać swoją karierę dalej. Osobiście uważam, że takie spotkania i oceny powinny odbywać się częściej.

Pytanie tylko co na to pracownicy? Taka ocena to zawsze dodatkowy stres...

To było nasze największe wyzwanie kilka lat temu. Cechą siedzącą głęboko w każdym człowieku jest niechęć do ocen. Nawet jeśli słyszymy "to, to i to robisz dobrze, a to robisz źle" najczęściej bierzemy do siebie tę negatywną część oceny.

Takie oceny są ciężkim sprawdzianem na otwartość i dla przełożonych, i dla podwładnych. Ci ostatni muszą się przemóc, zdobyć się na to, żeby powiedzieć swojemu szefowi co sądzą o jego pracy.

Musieliśmy przejść parę edycji, żeby się tego nauczyć. Musiałem przekonać moich podwładnych, że jest dla mnie ważna ich opinia. Chcę słyszeć, że coś zrobiłem źle nie tylko od przełożonych, ale i od podwładnych. W końcu to oni częściej widzą mnie w akcji.

Taki system ocen powinien działać na każdym szczeblu, każdej organizacji. Tego nie można się bać.

Andrzej Sieradz, dyrektor pionu organizacji i zarządzania strategicznego w ING Bank Śląski. Wcześniej pełnił funkcje m.in.: dyrektora pionu IT, dyrektora departamentu rozwoju aplikacji w ING Bank Śląski oraz dyrektora centrum przetwarzania danych Coca-Cola Beverages Polska.


TOP 200