Ból głowy prezesów

Już chyba nie ma szefów firm, którzy lekceważyliby klientów, mając pewność, że i tak kupią ich produkty, ale też jeszcze nie ma takich prezesów, którzy za najważniejszą sprawę uważaliby bezpośrednią komunikację z klientami.

Już chyba nie ma szefów firm, którzy lekceważyliby klientów, mając pewność, że i tak kupią ich produkty, ale też jeszcze nie ma takich prezesów, którzy za najważniejszą sprawę uważaliby bezpośrednią komunikację z klientami.

Dyrektorom z trudem przychodzi decyzja o podjęciu wdrożenia CRM, nawet jeśli wcześniej dość gładko "przełykali" konieczność wdrożenia systemu ERP czy innego dużego systemu informatycznego. Uproszczeniem byłoby upatrywanie przyczyny w kosztach takiego przedsięwzięcia czy w ryzyku niepowodzenia. Wdrożenia systemów zintegrowanych też są kosztowne, a odsetek projektów zakończonych porażką jeszcze większy, dlatego ciągle od nowa podejmuje się trud ich implementacji. W związku z systemami prezesi firm popadli w swoistą schizofrenię. W najlepszej wierze deklarują coś, co w istocie jest sprzeczne nie tylko z ich dotychczasową praktyką, ale z ich filozofią biznesową. W momencie konfrontacji z CRM tę sprzeczność uświadamiają sobie.

Internet na poważnie

Są dwa zasadnicze aspekty tej sprzeczności. Jeden dotyczy stosunku do Internetu, drugi - stosunku do klientów. W praktyce i Internet, i klienci są dla kadry menedżerskiej nie tym, co deklaruje w swoich manifestach, sprawozdaniach i strategiach.

Amerykańskie badania Jupiter Communication pokazują, że tylko 24% menedżerów uważa inicjatywy internetowe swoich firm za integralną działalność przedsiębiorstwa. Dla pozostałych jest to dodatek. Czasem jest on konieczny ze względu na wizerunek firmy, czasem traktowany jak eksperyment, który może przyniesie wynik, czasem jako fragment marketingu, a niekiedy dlatego że kilku pracowników ma taką pasję. Prezesi nie mówią "nie", ale też nie traktują Internetu poważnie. Badania niemieckie, np. Uniwersytetu Eichstaet, ujawniają prawie taki sam mały odsetek prezesów widzących w Internecie motor biznesu, a przynajmniej jeden z motorów, a nie tylko atrakcyjną zabawę na marginesie poważnych interesów. Między Ameryką a Europą jest ogromna różnica w upowszechnieniu dostępu do Internetu, innowacyjności firm, skłonności do ryzyka, ale jak widać nie ma różnicy w zasadniczej sprawie: i tu, i tam Internet nie jest tym, wokół czego buduje się biznes. Oczywiście, z wyjątkiem firm internetowych, czyli dotcomów. I w innych przypadkach jest tym, co towarzyszy głównemu nurtowi albo w najlepszym razie - go wspomaga. Jednocześnie nikt nie kwestionuje wagi Internetu, od najmniejszych społeczności, poprzez organizacje gospodarujące, aż do władz państwowych i unijnych - wszyscy głowią się, jak Internet udostępniać, upowszechniać, potanieć, wykorzystać. Jest to widoczna sprzeczność idei i działań, a raczej starych i nowych idei. Internet niesie jakąś ideę, która jest groźna dla idei ucieleśnianej przez współczesną praktykę biznesową. Błędem jest bowiem postrzeganie poszczególnych technologii czy koncepcji organizacyjnych jedynie w kategoriach ich użyteczności dla interesów, dla zysku.

Internet niewątpliwie pracuje dla zysku, a mimo to nie jest akceptowany jako narzędzie. Jest na to tysiąc wyjaśnień pozornie słusznych, np. bezpieczeństwo, koszty czy brak modeli biznesu. Ale zapewne jest też wyjaśnienie naprawdę słuszne. Internet obala ważne wyobrażenia ludzi biznesu o świecie, o nich samych, o ich wpływie na bieg wydarzeń i kształt świata. Im więcej Internetu na świecie, tym większa władza konsumentów, a nawet więcej - większa władza kupujących, a nie sprzedających. Dotąd rynek był rynkiem producenta (a więc prezesów korporacji), teraz może być rynkiem odbiorcy, ponieważ po raz pierwszy jest miejsce, w którym klient może publicznie powiedzieć: "Mam 1000 zł i chcę polecieć z Warszawy do Nowego Jorku. Czekam na propozycję". Na pewno ją otrzyma, a w tradycyjnej gospodarce za te pieniądze nie znalazłby nic. Odwrócenie starej sytuacji, w której były upubliczniane oferty przewoźników i pośredników, a klient szukał czegoś odpowiedniego, zupełnie zmieniło szansę klienta na spełnienie potrzeb, siłę nabywczą pieniędzy, jego osobistą ważność. Zmiana logiki handlu to uczyniła! Bez żadnych inwestycji, rewolucji społecznych, wzrostu zamożności ogólnej czy szeroko zakrojonych szkoleń klientów.

Niechętny stosunek menedżerów do Internetu wynika zapewne z wielu ważnych i znanych przyczyn (wysokie koszty, nie sprawdzone modele, narażanie tajnych danych), ale przede wszystkim ze strachu przed utratą ważności, inicjatywy, władzy.

Radość nie dla zysku?

Powszechność deklaracji szefów firm o zainteresowaniu systemami CRM, ich wielokrotnie powtarzane przekonanie, że ich firmy pracują dla klienta, że to klienci rządzą ich biznesem pozostają w rażącej sprzeczności z faktami. Na polskim rynku można na palcach obu rąk policzyć wdrożenia takich systemów, mimo że całkowicie "po amerykańsku", czyli poważnie, traktujemy orientację na klienta. Na sąsiednim rynku, w Niemczech, jest lepiej: aż 23% firm twierdzi, że stosuje jakąś formę CRM. Aczkolwiek jeśli lepiej się przyjrzeć tym zastosowaniom, to są one dosyć odległe od istoty tego systemu. A zatem prawdziwych, wzorowych wdrożeń też jest niewiele. Pozostaje zatem odpowiedzieć na pytanie: czy szefowie kłamią i wcale klienta nie zamierzają dopieszczać, czy też nie ma odpowiedniej oferty lub pozostaje ona nieznana, czy może jest jeszcze inna przyczyna takiego rozdwojenia.

Wszystko wskazuje, że szefowie nie kłamią. Zresztą musieliby być głupcami, by lekceważyć klientów i nie budować strategii wokół ich potrzeb. Dzisiaj naprawdę sztuką jest sprzedać, a nie wyprodukować, znaleźć kapitał czy nawet pomysł na usługę. Oferta odpowiedniego oprogramowania również jest, ale rzeczywiście wiedza o nim nie jest upowszechniona, tak jak o systemach ERP. Poza tym nie są to systemy tanie. W efekcie prezesi, którzy decydują się na projekty CRM, raczej każą wymyślać coś swoim zespołom niż korzystają z gotowych pakietów. Przykładowo, w Niemczech tylko jedna trzecia przedsiębiorstw, które wdrożyły CRM, skorzystała z rynkowej oferty, pozostałe same mocowały się z jego tworzeniem. Jest to też ważna przyczyna niepowodzeń. Zespoły powołane do tego zadania nie mają ani kompetencji, ani doświadczenia, ani siły przebicia w firmie. Ich wielką zaletą jest szansa na stworzenie systemu CRM dokładnie skrojonego na miarę ich firmy. Ale wymienione wady unicestwiają tę szansę. Jest to zresztą wieczny wybór: gotowe oprogramowanie tylko w niewielkim stopniu dostosowywane do indywidualnych potrzeb firm czy system "na zamówienie"? Dotychczasowa praktyka pokazuje jednak, że to nie od tego wyboru zależy sukces. Zależy od innych czynników, przede wszystkim od determinacji szefów i pracowników i od wiedzy tego zespołu.

Badanie niemieckie, wykonane przez zespół z Uniwersytetu Eichstaet, przynosi jeszcze jedną ciekawą informację. Kto wie, czy to nie jest prawdziwa przyczyna opóźnień wdrażania rozwiązań informatycznych zorientowanych na klienta. Wskazywano cel zastosowania takiego systemu w skali 1-5. Najwyższe wskaźniki miały następujące cele:

indywidualne dostosowanie do potrzeb klienta - 4,34;

podwyższenie zadowolenia klienta i przywiązanie go - 4,32;

koordynacja wszystkich punktów styczności z klientem - telefon, faks, Internet, list, sprzedawca - 4,26;

poprawa konkurencyjności - 4,1;

elastyczne spełnianie życzeń - 3,82;

wzrost obrotu i zysku - 3,72.

Zwraca uwagę fakt, że względy finansowe znalazły się na końcu i zostały wymienione osobno. Czy nie zdradza to pewnego schematu myślenia prezesów? Otóż klienci, ich zadowolenie i lojalność to jedna sprawa, natomiast wyniki finansowe to druga, a związek między nimi jest niejasny. Współcześni menedżerowie są całą duszą i umysłem oddani aspektom finansowym swoich biznesów, tak ich nauczono i tego od nich wymagano: właściciele, giełda, partnerzy, analitycy i doradcy. Mimo że spostrzegli i docenili nową rolę klienta, jego rangę, to nie potrafią obmyślić mechanizmu przekładającego jego zadowolenie na obrót i zysk. Klienta dostrzegają od strony finansowej dopiero wtedy, gdy odchodzi. Utracone zyski są bowiem wyraźniejsze i bardziej dla nich zrozumiałe niż stracone szanse na zysk.