Biznesowa sztuka przeczuwania przyszłości

Ostatnie lata były dla strategów biznesowych - w skali państwa, przedsiębiorstwa, ale też gospodarstwa domowego - prawdziwą szkołą planowania z szacunkiem przede wszystkim dla tych faktów, które mogą się zdarzyć, a nie tylko dla tych, które w sposób niemal pewny wynikają z przeszłości.

Ostatnie lata były dla strategów biznesowych - w skali państwa, przedsiębiorstwa, ale też gospodarstwa domowego - prawdziwą szkołą planowania z szacunkiem przede wszystkim dla tych faktów, które mogą się zdarzyć, a nie tylko dla tych, które w sposób niemal pewny wynikają z przeszłości.

Pod koniec roku lub na początku następnego zarządcy gospodarki, menedżerowie firm na ogół już wiedzą, co z planowanych przedsięwzięć udało im się zrealizować, na ile osiągnięte wyniki odbiegają od przyjętego planu. Mimo iż formalne podsumowania i bilanse nie są jeszcze kompletne, a do wyczerpujących analiz nie ma pełnych danych, to jednak ludzie odpowiedzialni za gospodarowanie i bez nich wiedzą, jakich liczb można spodziewać się po szczegółowych raportach, które nadejdą za tydzień, dwa. Do jakich refleksji powinny ich skłaniać te podsumowania?

W ostatnich latach bardzo zmieniły się strategie planowania i rozliczania z wykonania planu. Najważniejsze różnice wynikają z faktu, że środowisko gospodarcze zmienia się z ogromną szybkością. Sukces przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od tego, czy zewnętrzna zmiana może być inspiracją do interesów, szansą na zysk czy tylko nieoczekiwaną przeszkodą, uciążliwością, barierą rozwoju. Konieczność przystosowywania się do zmian na bieżąco pozornie pozostaje w sprzeczności z planowaniem, które zakłada pewien stan i za kilka miesięcy rozlicza z jego wykonania. Może zdarzyć się tak, że zrealizowanie planu założonego przed rokiem będzie wręcz szkodliwe dla przedsiębiorstwa w świetle nowych okoliczności. Aby wyeliminować tę sprzeczność, zmieniono podejście do planu przede wszystkim w trzech aspektach.

Po pierwsze, choć w dalszym ciągu plan jest rzeczą świętą, najważniejszym zobowiązaniem przedsiębiorstwa wobec samego siebie jest to, że plan przestał być czymś niezmiennym w określonym czasie. Nawet plany krótkookresowe są często przeglądane, uaktualniane i weryfikowane. Na bieżąco wprowadzane są do nich zmiany. Kiedyś plan był raz ustawionym kursem, dzisiaj jest sterem, nad którym ktoś na co dzień czuwa.

Po drugie, zrezygnowano z rygoryzmu w ocenie wykonania planu. Rzadko się zdarza, żeby faktyczny bilans wyników dokładnie zgadzał się ze stanem zaplanowanym. To nie powinno nikogo niepokoić. Prawdziwą i ważną informacją o kompetencjach zarządu i sytuacji firmy jest wielkość odchyleń od planu. Dopiero ta wielkość zdradza, czy planowanie przeprowadzano prawidłowo, czy dostatecznie zmobilizowano się do wykonania przyjętego planu, czy okoliczności sprzyjały podjętym zamierzeniom.

Po trzecie, nauczono się, że planowanie jedynie na podstawie danych z przeszłości jest bardzo zawodne. Przyszłość nie jest kontynuacją przeszłości. Oczywiście, pewne wątki są zachowane, niektóre trendy podlegają kontynuacji, liczne zjawiska się powtarzają, ale nie te elementy, które składają się na ciągłość, decydują o dobrze skonstruowanym, realnym planie. W planie musi być ujęte to, co na dobrą sprawę jest nieprzewidywalne, bo jeszcze niejasno - w sposób trudny do uchwycenia w liczbach - wynika z rzeczywistości. Ale jak to w takim razie ująć? Na pewno nie potrafią tego ekonomiści czy finansiści - oni trzymają się liczb, faktów, wydarzeń. Dlatego planowanie po nowemu jest nie tylko procedurą, ale też sztuką - działaniem opartym na intuicji, przeczuciach, wizjach, ogólnych przemyśleniach. W przedsiębiorstwach, które najlepiej radzą sobie ze zmienną rzeczywistością, planowanie nie jest już jedynie sprawą odpowiednich komórek finansowych. Niemal normą jest weryfikacja planu przez tych pracowników, którzy nie są w zarządzie ani nawet na stanowiskach kierowniczych, ale z pewnych względów mogą mieć lepszą wizję tego, co zdarzy się za kilka miesięcy, niż najwyższe kierownictwo. Bywa, że jest to pasjonat pewnej technologii albo człowiek z marketingu, odpowiedzialny za określony rynek, albo osoba utrzymująca kontakty z prasą. Regułą jest, że wątek, na który oni zwrócą uwagę, rzeczywiście za kilka tygodni albo miesięcy nagle zyskuje na ważności. Ale to nie znaczy, oczywiście, że właśnie oni powinni konstruować cały plan. Ich uwagi będą miały wartość, gdy zostaną nałożone na profesjonalnie przygotowany projekt działań, zgodnie ze wszystkimi przewidzianymi w podręcznikach procedurami.


TOP 200