Rozmowa z Jeffem Bezosem, prezesem Amazon.com, Jeffreyem A. Wilke, wiceprezesem odpowiedzialnym za działalność operacyjną, i Billem Price'em, nadzorującym obsługę klientów.

Obsługa klienta lub - jak to nazywacie - "gwarancja satysfakcji klienta od początku do końca, od kliknięcia do wysłania towaru" jest jednym z podstawowych wyróżników Amazon.com na tle konkurencji. Dlaczego postawiliście na ten właśnie aspekt, a nie np. na cenę czy różnorodność oferty?

J. Bezos: Prowadziliśmy badania w tym zakresie i okazało się, że dla klientów Amazon.com jest ważnych kilka rzeczy. Ludziom zależy oczywiście na dużym wyborze produktów, ich cenie i jakości obsługi. Lecz zwracają także uwagę na to, czy mogą otrzymać informację o produktach, tak aby podczas zakupów mogli dokonać lepszego wyboru, jak również na łatwość korzystania z naszego serwisu. Staramy się zapewnić im wszystkie te rzeczy.

Gwarancja satysfakcji klienta od początku do końca jest jednak najważniejsza wśród ww. aspektów. Liczy się bardziej wśród firm działających w Internecie niż tych operujących wyłącznie w realnym świecie. Powodem jest to, że w Internecie wpływ opinii klientów jest wzmocniony. Można by powiedzieć, iż każdy z naszych klientów jest wyposażony w swoisty megafon. Jeśli sprawimy mu zawód, nie powie o tym jedynie pięciu najbliższym znajomym, lecz przekaże tę niepochlebną o nas opinię pięciu tysiącom osób. Prawdą jest także odwrotna sytuacja. Możemy tworzyć "apostołów", którzy będą nawracać innych na "naszą wiarę". Jeśli klient będzie zadowolony, opowie o tym pięciu tysiącom znajomych z list dyskusyjnych czy kanałów IRC. W Internecie najlepiej wydanym dolarem jest ten, który buduje zadowolenie klientów.

Czy macie jakieś statystyki na poparcie tej tezy?

J. Bezos: Nasza wiara opiera się na prowadzonych przez nas badaniach. Zostaliśmy przez kogoś poleceni ponad połowie naszych nowych klientów. Mogę zapewnić, że w ciągu pierwszego roku działalności nie wydaliśmy ani jednego dolara na reklamę, a mimo to szybko się rozwijaliśmy. Nawet dzisiaj, gdy przeznaczamy ogromne kwoty na reklamę, dzięki niej zyskujemy mniej niż połowę nowych klientów.

Przed dwoma laty działaliśmy tylko w USA, sprzedając jedynie książki. Nie oferowaliśmy muzyki, filmów czy innej kategorii produktów, znajdujących się dzisiaj w naszej ofercie. Teraz, mimo że sprzedaż książek w USA wciąż szybko rośnie, ponad połowę naszych przychodów stanowi sprzedaż innych produktów w innych krajach. To także zasługa przekazywania przez klientów informacji o nas.

Czy w przyszłości, gdy klienci za pośrednictwem tzw. inteligentnych agentów będą wybierać najlepszą cenę, porównując ofertę wszystkich sklepów działających w Internecie, nie zmniejszy się znaczenie marki Amazon.com? Jak wtedy zamierzacie konkurować?

J. Bezos: Po pierwsze, już teraz ofe-rujemy najlepsze ceny. To najprostsza odpowiedź. To, co ludzie tracą patrząc jedynie na cenę, to fakt, że handel elektroniczny jest uzależniony od skali działania firmy. Koszty w spółkach Nowej Ekonomii są na stałym poziomie i im większa firma, tym może zaoferować niższe ceny. Dlatego w przyszłości powin- niśmy nie tylko oferować najniższe ceny, ale także najlepszy poziom ob- sługi. I można to udowodnić. W realnym świecie na działalność firmy mają wpływ różnego rodzaju koszty, intuicyjnie więc zdajemy sobie sprawę, że nie można oferować najlepszych usług po niższej cenie. Trzeba decydować się na kompromis. Sytuacja taka nie powstaje w Internecie.

Po drugie, chcemy zostać agentem, który będzie kojarzył klientów ze sprzedającymi. To, co zamierzamy zrobić, to stać się spersonalizowanym centrum handlowym, które pozwoli klientom znaleźć najlepszy produkt w najlepszej cenie. To znacznie bardziej skomplikowane do zrobienia niż w sytuacji, gdy klient wie, czego chce, a agent próbuje znaleźć dla niego dany produkt za najniższą cenę.

Strategię tę mają ułatwić dane zbierane przez Amazon.com na temat zwyczajów klientów dotyczących zakupów.

J. Bezos: Trudno jest to przeprowadzić na taką skalę, do jakiej dążymy, obejmując miliony klientów. Ale nasza wizja jest taka, że mając 20 mln klientów, musielibyśmy stworzyć dla nich 20 mln indywidualnych sklepów. Jeśli nigdy nie kupowałeś romansów, nie znajdą się one na półkach twojej wirtualnej księgarni. Jeśli natomiast lubisz literaturę faktu, to powinniśmy w tym kierunku rozwijać twój sklep. Można o tym myśleć jak o powrocie do dawnych czasów, gdy sklepikarz w małym miasteczku, znając gust każdego klienta, powiedziałby: "Wiem, że lubisz Johna Irvinga, na pewno więc spodoba ci się twórczość tego nowego autora".

Osiągnęliśmy już poziom małego, lokalnego sklepu dzięki wykorzystaniu technologii personalizacji serwisów WWW. Obserwujemy, jakie produkty kupuje każdy klient, a następnie wśród pozostałych odwiedzających nasz sklep odszukujemy osoby o podobnym guście. Następnie, wykorzystując metody statystyczne, łączymy klientów o identycznych zwyczajach w robieniu zakupów w coś, co można by określić jako grupę elektronicznych towarzyszy o pokrewnych duszach. Wiemy, co jeden klient z danej grupy kupował, a czego inny jeszcze nie ma, i możemy mu to zarekomendować.

J. Wilke: Inną rzeczą, która wyróżnia nas wśród sprzedawców Nowej Ekonomii jest sposób traktowania naszych zasobów magazynowych jako całości, niezależnie od tego, w którym miejscu się znajdują. Nie jest ekonomicznie uzasadnione, aby wszystkie produkty, które sprzedajemy, przechowywać w każdym z naszych centrów dystrybucyjnych. Dlatego chcemy określić, które produkty ludzie będą kupować łącznie. Jest to nowy sposób, w jaki staramy się drążyć dane o naszych klientach i ich zwyczajach. Dzisiaj staramy się, aby najbardziej odpowiednie centrum dystrybucyjne dokonywało wysyłki. Jeśli jednak nie może ono przeprowadzić jej w czasie, który zagwarantowaliśmy klientowi, ponieważ nie ma wszystkich zamówionych przez niego produktów, musimy podzielić zamówiony towar na kilka części, rozsyłanych z kilku centrów. Większe koszty z tym związane ponosimy my.

Mamy chyba jedne z najlepszych warunków do przeprowadzania takich statystycznych obliczeń matematycznych. Dlatego często dzwonią do nas naukowcy, którzy chcieliby pracować przy optymalizacji naszej logistyki. Mimo jednak że nasze algorytmy są coraz lepsze, nadal znajdują się w początkowej fazie rozwoju. Nie o wszystkim także możemy mówić ze względu na tajemnicę. Mogę zapewnić, że pracuje dla nas kilku naprawdę pomysłowych ludzi.

Oskarżyliście księgarnię Barnes & Noble o wykorzystanie na ich stronach Waszego patentu "1-Click". Czy nie uważacie, że takie zachowanie powstrzymuje wprowadzanie innowacji i jest szkodliwe dla klientów?

J. Bezos: W przypadku tego patentu z pewnością tak nie jest. Na pewno jednak sprawę patentów należałoby uregulować, gdyż wiąże się z nimi wiele problemów. Dotyczy to zarówno patentów na oprogramowanie, jak i modele procesów biznesowych. Zbyt długo są chronione prawem. Jeśli tworzymy coś fizycznego, to zapewne 17-20-letni okres obowiązywania patentu jest uzasadniony. Jednak jeśli dotyczy to aplikacji lub modelu biznesowego, to w zupełności wystarczającym okresem byłoby 3-5 lat. Niestety, prawo patentowe nie działa w ten sposób.

Nie sądzicie, że taka zmiana dawałaby przewagę dużym korporacjom?

J. Bezos: Nie. Myślę, że korzyści uzyskałyby także małe firmy, które nie musiałyby przekazywać opłat licencyjnych za technologię sprzed 17 lat. Duże korporacje i tak rejestrują przeważającą liczbę patentów, które muszą od nich licencjonować mniejsze firmy. Jeśli więc ta zmiana miałaby kogoś faworyzować, to raczej małe firmy.

Biorąc pod uwagę obecny spadek wartości indeksu NASDAQ i bankructwo kilku spółek Nowej Ekonomii, nie boicie się, że Wasi klienci zaczną obawiać się także o przyszłość Amazon.com?

J. Bezos: Nie sądzę, aby to ich niepokoiło. Myślę, że jesteśmy postrzegani na kilka sposobów. W najgorszym przypadku może się okazać, iż gracz giełdowy jest także naszym klientem. Ale nawet wtedy myśli on o Amazon.com jako o spółce giełdowej, ale niejako na innym poziomie świadomości jako o firmie zajmującej się sprzedażą przez Internet. W drugim przypadku zwraca uwagę na jakość i poziom obsługi, nie musi więc się tym przejmować. Widzi także, jak szybko rozwija się nasza oferta, a co za tym idzie - cała firma.

Wracając do kwestii, co obecnie dzieje się na giełdzie ze spółkami internetowymi, to jestem zadowolony, że rynek w końcu zaczął właściwie wyceniać różne typy firm Nowej Ekonomii. Jeśli warunkiem, aby nasi potencjalni konkurenci nie otrzymali funduszy na działalność - bo ich plany biznesowe nie mają sensu - jest obniżka wartości naszych akcji, to jest on dla nas do zaakceptowania.

Ale jednocześnie wielu Waszych pracowników także ucierpi, głównie z powodu posiadania opcji na akcje, które tracą na wartości...

J. Bezos: Jeśli wykorzystuje się opcje na akcje jako swego rodzaju zabezpieczenie przyszłości, dochodzi się do nonsensów. Przekazuje się spekulantom z Wall Street jedną z najważniejszych spraw w życiu - zabezpieczenie godziwego życia na emeryturze. Co by się stało, gdyby w ten sam sposób postąpili właściciele firmy z finansami przedsiębiorstwa?

Jednak pozytywnym aspektem przekazywania pracownikom opcji na akcje jest fakt, że stają się właścicielami firmy, w której pracują. Jeśli kierownictwo chce to osiągnąć, musi oddać im część firmy. Nie ma drogi na skróty. Współposiadanie obliguje jednak do myślenia o firmie w dłuższej perspektywie. A jeśli pracownik już się tego nauczył, to dzienne, tygodniowe, a nawet miesięczne okresy spadku wartości akcji nie powinny go niepokoić.

Niezwykle trudno jest zachować sprawność umysłową i emocjonalną pracowników działów obsługi klienta, nawet nie biorąc pod uwagę faktu pracy w firmie technologicznej. Czy Wasz nacisk w strategii rozwoju na obsługę klientów nie jest kuszeniem losu, w przypadku gdybyście nie byli w stanie wykonać tego poprawnie?

B. Price: Prawie każdy z podległych mi dyrektorów zaczynał pracę w dziale obsługi klientów jako szeregowy pracownik. Nawet biorąc pod uwagę to, że Amazon.com jest młodą firmą, większość z nich przeszła wszystkie szczeble kariery. Dzięki temu wiedzą, czego mogą się spodziewać i jakie są zagrożenia. Patrzą na potencjalne problemy z odpowiedniej perspektywy. Najbardziej gorącym dla nas okresem są wakacje, zwłaszcza wtedy trzeba wiedzieć co i jak należy robić.

Krytycznym elementem jest także strategia zatrudniania nowych osób. Wiem z własnego doświadczenia, że wiele firm prowadzących telefoniczne centra obsługi klientów zatrudnia ludzi, którzy są przerażeni, gdy dowiadują się, że ich praca będzie polegać na siedzeniu przez cały dzień przed monitorem komputera ze słuchawkami od telefonu na uszach. Aby zapobiec znudzeniu pracą, staramy się nie tylko awansować naszych pracowników, ale także przenosić ich do innych działów, takich jak marketing, informatyka, czy też zajmujących się opracowywaniem strategii firmy bądź tworzeniem naszych stron WWW. Dla wielu jest to fascynująca droga rozwoju ich kariery. Przychodzą do nas do pracy, mając to na uwadze. Problemy z morale naszych pracowników pojawiają się jedynie wtedy, gdy nie potrafimy sprostać niektórym z ich oczekiwań czy też odpowiednio uzmysłowić im, jakie trudności mogą napotkać w sezonie letnim.

W jaki sposób zarządzacie mieszanką listów elektronicznych i telefonów, na które muszą odpowiadać pracownicy działu obsługi klientów Amazon.com?

B. Price: Nasze centrum obsługi klienta znacznie się różni od podobnych działów w innych firmach. Przede wszystkim należy wziąć pod uwagę fakt, że ponad 70% wszystkich pytań trafia do nas pocztą elektroniczną. Z pewnością łatwiej jest zarządzać listami elektronicznymi, na które można odpowiedzieć z pewnym opóźnieniem i w dowolnej kolejności. Nie ma to nic wspólnego z bezustannym bombardowaniem telefonami, z którym mają do czynienia np. pracownicy sklepów telewizyjnych. W większości call center telefony stanowią aż 95% wszystkich prób kontaktów klientów z firmą. Mamy szczęście, że w naszym przypadku jest inaczej.

Niektórzy nasi reprezentanci lubią pracować przy telefonie po 6-8 godz. dziennie, odpowiadając na listy elektroniczne przez pozostały czas ich pracy. Inni z kolei wolą odpowiadać na listy, ponieważ wykazują niezwykłe zdolności w porozumiewaniu się na piśmie i zręczność w redagowaniu odpowiedzi. Możemy im zagwarantować, że większość czasu będą spędzać na odpowiadaniu na listy.

Codziennie układamy pracownikom call center rozkład zajęć, który może się jednak zmienić w czasie dnia, w zależności od natężenia rozmów telefonicznych lub gdy klienci zbyt długo oczekują na odpowiedź pisemną. Zwykle pracownik odpowiada na kilka telefonów, następnie kilka listów elektronicznych itd. Nigdy nie dzieje się to na zmianę. W założeniach jednakże chcieliśmy, aby nasi pracownicy równo dzielili czas podczas zmiany pomiędzy odpowiadanie na listy i telefony. Wydawało się nam, że dzięki temu ich praca będzie bardziej urozmaicona.

Czy - biorąc pod uwagę wszystkie korzyści - inaczej przeprowadzilibyście zwolnienie 150 pracowników w styczniu tego roku?

J. Bezos: Na pewno można było dokonać zwolnień w inny sposób. Wtedy patrzyliśmy na to z matematycznego punktu widzenia: zatrudniliśmy w ciągu roku 5000 osób, a zwolniliśmy jedynie 120, czyli niewielki odsetek pracowników, jedynie ok. 2%. Jednak faktycznie był to dla nas bardzo trudny okres i nie sądzę, że zdawaliśmy sobie wcześniej sprawę, jak bardzo może być to dla nas stresujące. Myślę, że z pewnością jest lepszy sposób, aby załatwiać tego typu sprawy, mimo że korzystaliśmy z powszechnie dostępnych wzorców. Część ceny redukcji zatrudnienia to jednak koszty ukryte.

--------------------------------------------------------------------------------

Na podstawie miesięcznika CIO, sierpień 2000, wydawanego przez IDG, tłum. aja.