Ów "spektakularny sukces" kończy się z reguły przy pierwszej awarii, kiedy okazuje się, że kluczowe dla przedsiębiorstwa systemy nie działają. Ściągnięci na gwałt specjaliści od producenta systemu (ci, którzy dotąd pracowali i znali się na systemach, pracują już u konkurencji) dopiero po paru dniach przywracają stan sprzed awarii. Po drugim poważnym incydencie firma zarządza audyt. Jego wyniki są druzgocące; systemy wyglądają jak zachwaszczony ugór: monitoring dawno nie działa, wydajność jest niedostateczna, ostanie łatki były aplikowane cztery miesiące temu, a uprawnieniami nikt nie zarządza. Ryzyko jest ogromne, skala inwestycji wstępnie szacowana jest na ok. dwukrotności wcześniejszych oszczędności.

Metodologia i jej Kapłani

Szybki wzrost skali i złożoności problemów w dziale IT przyczynił się do powstania pierwszych istotnych problemów. Inaczej niż w powyższych przykładach, zarząd nie uznał, że lekarstwem będzie nowy szef, techniczne zabawki czy optymalizacja kosztów. Uznał, że odpowiedzią będzie Metodologia, którą dział IT wdroży i będzie stosować. Albowiem wyniki Obiektywnych Badań nad Metodologią jasno pokazują, że jej wdrożenie przekłada się na Korzyść Biznesową oraz większą Sprawność i Skuteczność w Działaniu, amen.

Wraz z Metodologią pojawia się jej Biblia oraz Kapłani, którzy zaczynają krążyć po korytarzach i z nawiedzonym wzrokiem promować nowe procesy, formatki, listy kontrolne (zwane z angielska checklistami) opracowane przez Najwyższego Kapłana. Informatycy przyjmują ich początkowo życzliwie, ale kiedy orientują się, że dzięki Metodologii będą mieć sporo więcej pracy, zaczynają unikać ich jak ognia i mniej lub bardziej otwarcie sabotować ich pracę. Wdrożenie natrafia na trudności, ale Kapłanów to nie zraża - bo przecież Metodologia jest ważniejsza niż życie.

Po pierwszym ostrym konflikcie między realną korzyścią dla firmy a wymogami Metodologii zarząd wydaje salomonowy wyrok: wszystko ma być zgodnie z Metodologią, ale na czas, w budżecie i dobrej jakości. Każdy interpretuje to po swojemu: informatycy, jak zielone światło dla wybiórczego stosowania wdrożonych procesów, formatek i standardów; Kapłani Metodologii - jako potwierdzenie tzw. management commitment i kolejny etap jej Wdrożenia. Stopniowo prawdziwe życie coraz bardziej odrywa się od Metodologii, zaś Kapłani jakby mniej chętnie opuszczają mury swojej Świątyni, znacznie chętniej pracując w jej zaciszu niż między ludźmi.

W końcu zarząd uznaje, że Metodologia spełniła swoje zadanie i zamyka projekt. Kapłani odchodzą do innych projektów, zaś życie powoli powraca w utarte tory. Po kilku latach z Metodologii pozostaje tylko garść najbardziej przydatnych rozwiązań, które zarządzane są w sposób lokalny przez pragmatyków, którzy szybko dostosowują je do realnych potrzeb. I - co ciekawe - wtedy rzeczywiście przynoszą one korzyść biznesową zgodną z początkowo cytowanymi Obiektywnymi Badaniami.

Antywzorce i wzorce

Oczywiście to krótki i subiektywny katalog antywzorców zarządzania IT. Niczym komiksy Dilberta, na pewno wielu Czytelnikom przypomniały one rzeczywiste sytuacje z ich otoczenia. Wypada więc dodać, że wszelkie podobieństwo zdarzeń lub osób jest przypadkowe i całkowicie niezamierzone. Niestety, nadal w działach IT łatwiej o antywzorce złego zarządzania niż o wzorce dobrego.