Strategia e-biznesowa przedsiębiorstwa nie może wywoływać rewolucji w dotychczasowym biznesie.

Mimo ciągle słabej koniunktury na usługi dotcomów i nie kończącym się sporom, jak ma wyglądać ich model biznesu, stratedzy tradycyjnych przedsiębiorstw nie mają wątpliwości, że w przyszłości rozmiary "e" w biznesie będą decydujące dla sukcesu ich firm. Zakrawa na ironię - a może nie? - że to właśnie postawa przedsiębiorstw starej gospodarki daje największe nadzieje na przyszły dynamiczny rozwój zastosowań Internetu i innych technologii sieciowych. Być może te przedsiębiorstwa ze swej długiej historii wyniosły mądry wniosek, że choć niektóre pomysły w fazie raczkowania dają tylko kłopoty, nie zmienia to faktu, że są to dobre pomysły i prędzej czy później się to okaże. I warto być na to przygotowanym.

W zasadzie wszystkie przedsiębiorstwa o długofalowej strategii działania próbują zbudować przynajmniej zręby strategii e-biznesowej. To, że mają taką chęć i podejmują takie próby, nie znaczy, że robią to dobrze. Często są bezradne wobec tego zadania. Dzieje się tak nie tylko z powodu braku odpowiedniej wiedzy, nie tylko dlatego że jeszcze nie mogą liczyć na doświadczenie - czyli pouczający odzew od partnerów lub z rynku - nie tylko z powodu niedostatku odpowiednich kadr. Ważną przeszkodą jest bariera mentalna. Pamiętam, jak w 1981 r. studenci wywalczyli z wielkim poświęceniem samorząd uczelniany. Potem były wybory. Usiedliśmy w pokoju samorządu uczelnianego przepełnieni wielką misją i... absolutnie bezradni, co my właściwie mamy robić oprócz "bycia samorządem". Co ktoś rzucił jakiś pomysł, to okazywało się, że ktoś już tym się zajmuje. Wiedzieliśmy, że samorząd to jest to, co powinno być, ale nie wiedzieliśmy, jak to się robi na co dzień. Czym to się różni od tego, co załatwiały dziekanaty, koła naukowe, organizacje studenckie itd.

Otóż dzisiaj menedżerowie intuicyjnie czujący rangę e-biznesu są w tej samej sytuacji, co nowo powołani członkowie samorządu, instytucji nie istniejącej w polskim szkolnictwie przez poprzednich 40 lat. Wiedzą, że tworzą zręby przyszłości, ale nie wiedzą, jak ma wyglądać dzisiaj ta przyszłość.

Jest kilka generalnych wskazówek, jakich można im udzielić. Po pierwsze, powinni pokazywać drzwi każdemu sprzedawcy oprogramowania do e-biznesu, który mówi, że na tym narzędziu zbuduje od nowa swoją infrastrukturę informatyczną i zrewolucjonizuje biznes. Są jedynie pojedyncze przypadki, kiedy takie przedsięwzięcie się udało. Nale- ży przyjąć założenie, że narzędzia do elektronicznego biznesu rozbudowują i wzbogacają istniejącą infrastrukturę i obecną strategię. Budowanie wszystkiego od nowa jest po prostu niepraktyczne. Oczywiście, o ile taka infrastruktura wspierająca biznes w ogóle istnieje.

Po drugie, należy zadać sobie pytanie o cele. Musi być ono tak skonstruowane, aby wynikała z nich możliwość ustanowienia miar. Jeśli np. menedżerowie powiedzą, że ich celem jest zwiększenie sprzedaży, będzie to cel bezsensowny. W najbliższej przyszłości nie można bowiem spodziewać się wzrostu sprzedaży dzięki zastosowaniu Internetu, a więc nie będzie można stwierdzić, czy wdrożone narzędzie do e-handlu jest prawidłowe, czy ta strategie jest skuteczna. Jeśli jednak celem będzie redukcja kosztów zawierania transakcji, to są realne szanse na pomiar, a zatem jakieś prawdziwe wskazówki co do skuteczności postępowania.

Po trzecie wreszcie, trzecie, które jest pokrewne drugiemu, strategię e-biznesową należy wdrażać na małym poletku doświadczalnym, a nie szerokim frontem. Chodzi przede wszystkim o możliwość zebrania doświadczeń, ustano- wienia miar, wskaźników, standardów, procedur itd. To wszystko jest uchwytne w małej skali, gdzie działa ograniczona liczba czynników określających rzeczywistość. W skali całego przedsiębiorstwa rozmyją się efekty spowodowane wdrażaną strategię e-biznesową i inne przedsięwzięcia. Czy np. zmniejszenie kosztów magazynowania w łańcuchu dostaw będzie efektem wdro- żenia systemu eSCM, czy po prostu uporządkowania tychże magazynów na użytek wdrażania tego oprogramowania? To musi być wiadome.