Kilka lat temu IBM wyszedł z głębokiego kryzysu finansowego i organizacyjnego dzięki temu, że jego nowy szef Lou Gerstner po mistrzowsku potrafił dozować radykalne, rewolucyjne posunięcia na przemian z mozolną pracą u podstaw swojej nowej firmy.

Kiedy w 1993 r. Lou Gerstner objął stanowisko prezesa i dyrektora generalnego IBM, wszyscy spodziewali się, że ma on gotowy plan naprawy sytuacji, plan restrukturyzacji organizacyjnej i finansowej oraz plan zmian w preferowanych przez koncern technologiach. Wszak wcześniej był znany jako wielki reformator. Tymczasem Lou Gerstner szczerze się obruszał na pytania o wielką wizję i zdecydowanie zaprzeczał. Wielka wizja, owszem, jest potrzebna - twierdził - ale nie wtedy, gdy w strukturze kosztów jest kompletny bałagan, pracownicy i menedżerowie nie wywiązują się ze swoich obowiązków, a klienci narzekają i odchodzą do konkurencji. Lou Gerstner postąpił dokładnie odwrotnie, niż postępuje ogromna większość menedżerów przychodzących do firm, aby je uzdrowić. Nie narzucił nowatorskich odgórnych pomysłów na funkcjonowanie firmy, nie wyznaczył jej abstrakcyjnych celów, np. wzrost zysku o 50% w ciągu dwóch lat, nie zdemontował starej struktury organizacyjnej. Jednym słowem, nie próbował jej uzdrawiać, poczynając od największych elementów składowych i najogólniejszych problemów. Gerstner zaczął od najbardziej elementarnych spraw i najbardziej podstawowego składnika każdej organizacji: od pojedynczego pracownika i sposobu jego pracy.

Był święcie przekonany, że od tego, jak pracują poszczególni ludzie, jak pojmują swoje zadania wobec klientów i jak określają swoją rolę w całym IBM zależy sukces tej firmy. Również od tego zależą cele strategiczne, które należy wyznaczyć. "Muszę zanurzyć się w tę firmę" - powiedział więc nowy szef IBM, mając świadomość, że najpierw musi poznać dogłębnie jej funkcjonowanie i mentalność jej pracowników, aby formułować jakiekolwiek dalekosiężne wizje.

Gerstner miał jeszcze jedno uzasadnienie swojej nierewolucyjnej postawy. Otóż pojmował rolę IBM jako służebną wobec jej klientów. A zatem IBM nie może skupiać się na wewnętrznych przemianach, lecz na swoich klientach, rynkach i konkurencji. "Jestem tylko kimś, kto próbuje pomóc naszym klientom. (...) Musimy wiedzieć, w jaki sposób tworzyć przełomowe rozwiązania dla naszych klientów" - tak odpowiadał na pytanie o to, czy jest rewolucjonistą w IBM. Tak, ale tylko w sensie całkowitej zmiany używania informatyki przez klientów, a nie zmiany funkcjonowania naszej firmy - taki był sens tej odpowiedzi. Wiedział, że produkty tworzy się dla klientów, a nie dla siebie. Ta wiedza nie była tak oczywista ani dla poprzedniego zarządu IBM, ani dla jej załogi.

Wielki cios i koniec

Jakkolwiek jakość pracy i nastawienie pracowników do swoich obowiązków były od początku największą troską nowego prezesa, najpierw musiał on uczynić krok bardzo radykalny, łamiący uświęconą zasadę IBM. Zwolnił 35 000 pracowników. Bez tego nie miał szans zapanować nad kosztami i bez tego nie miał szans wyciągnąć załogi ze stanu obojętności. Idea niezwalniania pracowników obowiązywała w tym koncernie od momentu jego powstania. Była wyrazem szacunku zarządu dla pracowników i gwarancją ich lojalności wobec firmy. W założeniu słuszna i szlachetna, z czasem przerodziła się w swoje zaprzeczenie. Spowodowała rozleniwienie pracowników, zwolnienie ich z odpowiedzialności za wyniki pracy, jednocześnie wiążąc ręce zarządowi. Przerośnięta struktura zatrudnienia stała się balastem ciągnącym IBM w dół. Wszelkie próby zwolnienia kończyły się tym, że pracownikom proponowano przejście na wcześniejszą emeryturę lub inną formę zatrudnienia. Nie zmieniało to kosztów ani nie motywowało pracowników.

Lou Gerstner długo rozważał, czy znieść świętą zasadę IBM. Zdecydował, że nie będzie niczego owijał w bawełnę i manewrował emeryturami, że zwolni ludzi, którzy źle pracują bądź po prostu są niepotrzebni, i powiedział to wprost. Jednocześnie zastrzegł, że zrobi to, co musi, i dalszych zwolnień już nie będzie. I dotrzymał słowa. Osiągnął trzy cele: zmniejszył radykalnie koszty pracy, pozbawił pracowników nieuzasad- nionej pewności siebie, zapobiegł nietwórczym spekulacjom i niepewności "co dalej" w kwestii zatrudnienia. Dokonał rewolucji w kulturze IBM i wrócił do pracy u podstaw, tzn. pracy nad postawami i motywacjami pracowników.

Pracuj z zasadami

Lou Gerstner, w przeciwieństwie do poprzedniego kierownictwa firmy, nie był wyrozumiały. Poprzedni menedżerowie i kierownicy ze współczuciem przyglądali się podwładnym, którzy nie dawali sobie rady z obowiązkami. Mówili im: "No cóż, doceniamy to, co zrobiłeś. Wiemy, że starałeś się, jak mogłeś" i przechodzili do porządku nad źle wykonanym zadaniem. Gerstner żądał wyników, a nie intencji. Nie był wyrozumiały i nie był miły. Nie pozwolił swoim pracownikom - niezależnie od ich miejsca w hierarchii - mydlić sobie oczu prezentacjami z foliami i wykresami. Każdy, kto został zaproszony na zebranie, musiał przynieść nie tylko opis problemu, lecz również propozycję jego rozwiązania. A potem rozliczyć się z realizacji przyjętego planu.

Jeszcze tego samego roku, w którym objął posadę, sformułował kardynalne zasady pracy w IBM. Po pierwsze, każdy pracuje na sukces całej firmy, a nie tylko własnego działu czy dla własnej kariery. Po drugie, każdy wykazuje się gorliwością w załatwianiu spraw klienta. Po trzecie, każdy przyjmuje propozycję nowej organizacji pracy za dobrą monetę, a nie jak wrogą ingerencję. Po czwarte, każdy podejmuje ryzyko. Po piąte, każdy wydaje pieniądze firmy tak, jakby wydawał swoje. Po szóste, każdy musi działać szybko, bez ociągania, ze świadomością, że firma uczestniczy w szybkim wyścigu. Po siódme, nikt nie załamuje rąk, każdy patrzy w przyszłość firmy z ufnością.

Wszystkie te zasady wydają się banalnie proste i oczywiste. Jak w ogóle dyrektor generalny może o nich mówić, zamiast o wielkiej wizji. Zamiast decydować, czy dalej budować komputery dużej mocy czy raczej skupić się na komputerach osobistych, czy podzielić IBM na małe wyspecjalizowane firmy i utworzyć holding czy pozostać przy jednym wielkim organizmie, zamiast zastanawiać się nad tymi fundamentalnymi sprawami, Lou Gerstner uczy menedżerów i szeregowych pracowników, jak myśleć o swojej pracy! Tego niemal nikt nie mógł zrozumieć, a zwłaszcza analitycy giełdowi.

A jednak to Gerstner miał rację. Jak zapowiadał, "zanurzył się w IBM" i odkrył najważniejsze hamulce jej roz- woju. Tkwiły one w kulturze firmy i mentalności ludzi. Poza świętą zasadą niezwalniania, którą pokonał w sposób rewolucyjny, były jeszcze trzy inne zasady. Pierwsza to: "U nas zawsze tak było i sprawdzało się". Rynek wokół się zmieniał, konkurencja rosła, klienci podnosili wymagania, a IBM uważał, że nie musi się zmieniać. Przedsiębiorstwo tak długo prosperowało dobrze, że przestało porównywać się z konkurencją. To był przepis na problemy. Druga zgubna zasada to: "To nie powstało tutaj", czyli zasada lekceważenia i odrzucania wszystkiego, co w dziedzinie technologii wymyślono gdzie indziej. W związku z tym IBM nie dość, że nie dostrzegał ważnych trendów na rynku i nie umiał się do nich dostosować, to nie potrafił również wchodzić w sojusze czy przejmować obiecujących firm. Lou Gerstner przełamał to, kupując Lotusa. Trzecia zasada sprowadzała się do tzw. lokalnego patriotyzmu. Menedżerowie i pracownicy IBM bywali niezwykle oddani pracy dla swojego departamentu, nie przejmując się, jak ta komponuje się z całością pracy firmy, a zwłaszcza czy układa się w spójne rozwiązanie dla klienta. Gerstner, zanim został szefem IBM, pracował w wielkich firmach, które były jej klientami, i dlatego zawsze patrzył na funkcjonowanie IBM z punktu widzenia klientów. On jako pierwszy dyrektor generalny tego koncernu spotkał się osobiście ze swoimi klientami. Dotąd spotykali się z nimi jedynie handlowcy. Od klientów dowiedział się, że być może IBM ma dobre komputery i programy, ale nikt nie potrafi im powiedzieć, jaka ich konfiguracja pomoże rozwiązać problemy, z którymi się borykają.

Z klientami spotykają się tuziny handlowców, każdy jest specjalistą od czego innego, reprezentuje inny dział i nic nie wie o drugim. Klienci powiedzieli Gerstnerowi, że po pierwsze, chcą rozwiązań, a nie sprzętu, po drugie, chcą spotykać się z jednym reprezentantem IBM, który zna całą ofertę IBM. Gerstner wziął sobie to do serca i odtąd wymagał od pracowników maksymalnego nakierowania się na klientów i dbania o interes całego IBM, a nie tylko jednego działu.

Gerstner poczynił pewne zmiany w strukturze działów sprzedaży, ale sam twierdził, że najważniejsze jest to, aby każdy miał na uwadze sformułowane przez niego zasady i przestrzegał ich w codziennej praktyce. Zauważył też, że menedżerowie i pracownicy w ogóle nie zastanawiają się nad tym, co robią. Zajmują się niezwykle skomplikowanymi zagadnieniami technicznymi albo finansowymi, a nie potrafią odpowiedzieć na najbardziej podstawowe pytania dotyczące swojej działalności. Każdemu zarządzającemu polecił napisać pięciostronicowy raport, w którym musiał odpowiedzieć na następujące pytania: W jakiej jesteś branży? Kim są twoi klienci? Jaki jest twój rynek? Jakie są twoje mocne i słabe strony? Kim są twoi najwięksi konkurenci?

Trudno w to uwierzyć, ale 90% me- nedżerów miało poważne problemy z odpowiedzią na te pytania. Lou Gerstner potrząsnął nimi porządnie. Nie kazał się im reformować, kazał im zacząć myśleć. Po prostu myśleć, zastanawiać się nad tym co robią; dlaczego właśnie tak robią; czy można inaczej.

Jak na swoim

Lou Gerstner oczekiwał od ludzi indywidualnej przedsiębiorczości. Oczywiście, nie w sensie realizacji prywatnych i tylko prywatnych interesów kosztem firmy, lecz w sensie gospodarskiego podejścia do macierzystej firmy. Chodziło o to, żeby każdy pracownik tak wykorzystywał jej zasoby, jakby były jego. Żeby tak wydawał pieniądze, jakby wydawał swoje. Skłaniał również do większego optymizmu, do tworzenia przez zwierzchników ducha przedsiębiorczości poprzez podtrzymywanie atmosfery "to da się zrobić".

Wielką bolączką IBM było nierealizowanie planów. Gerstner ze zdziwieniem odkrył, że w tej firmie było wiele wspaniałych projektów innowacyjnych, które leżały na półkach; że było zapisanych wiele ważnych zobowiązań do przeprowadzenia reform, do których wykonania nigdy nie przystąpiono oraz że klienci nagminnie narzekali na nieterminowe dostawy, czym nikt się w firmie nie przejmował. Natomiast ukochanym zajęciem kadry kierowniczej były długie zebrania i debaty nad projektami, planami i kłopotami. Lou Gerstner skończył z debatowaniem, a punktualność dostaw i wywiązywanie się z zobowiązań i planów stały się jednym z głównych punktów rozliczania pracowników.

Na prostej

W 1995 r. było już wiadomo, że Lou Gerstner wyprowadził IBM z zapaści. IBM osiągnął najlepsze wyniki finansowe od 10 lat. Co więcej, uzyskał niezwykle optymistyczną i dającą wskazówki na przyszłość strukturę przychodów. 57% dochodów przyniosły działy komputerów osobistych, usług i oprogramowania, a dział usług wykazywał rekordowe 30-procentowe (w skali roku) tempo wzrostu.

Dopiero teraz Gerstner mógł sformułować prawdziwą wizję IBM i wyznaczyć mu cele strategiczne, dopiero teraz wiedział, w jakim kierunku ma iść firma, jakie mechanizmy wzrostu uruchomić. Ale zaczął od tego, że zmusił pracowników i menedżerów do rzetelnej pracy, do realizowania planów, do łączenia własnych wysiłków z wysiłkami innych pracowników oraz do uważnego słuchania klientów. Zaczął od mocnego uderzenia (zwolnienia) i zaraz potem wytrwałej pracy u podstaw (zmiany kultury korpo- racyjnej i mentalności pracowników). Potem w kolejnych latach zawsze stosował tę przemienną strategię. Dzisiaj wiadomo, że osiągnął niebywały sukces.

--------------------------------------------------------------------------------

Cytaty pochodzą z książki Roberta Slatera Big Blue. IFC Press, Kraków, 2000.