Rozbudowując firmę, trzeba zawsze pamiętać o ekonomicznym sensie przedsięwzięć i przeciwstawiać go megalomanii.

Najbardziej niebezpieczne są tzw. kokosowe interesy, czyli takie, które obiecują natychmiastowe bezwarunkowe ogromne zyski, gdy się dużo zainwestuje. Wielokrotnie przekonałem się, że, niestety, pieniądze "nie leżą na ulicy". Jeśli nawet osobom postronnym wydawało się, że właśnie po nie z łatwością sięgam, to tak naprawdę bliski byłem straty na tych "kokosach".

Uważam, że firma rozbudowująca swoje interesy powinna podchodzić z wielką ostrożnością do wszelkich okazji i szans rozwojowych. Budując swoją strategię na nowych obszarach, powinna uwzględnić najbardziej pesymistyczny wariant rozwoju wypadków, przeanalizować wszystkie, nawet najbłahsze, zagrożenia, nie lekceważyć żadnego czerwonego światełka, które zapali się przy rozpatrywaniu nowego przedsięwzięcia. Jeśli nawet ów najbardziej pesymistyczny wariant jest zyskowny dla firmy, to dopiero wtedy można zacząć inwestować w nowy obszar. Ale w dalszym ciągu "małą łyżeczką", nawet jeżeli początkowa wstrzemięźliwość wiąże się ze stratą lub małą popularnością. W naszym kraju pokutuje mit - sformułowany i zasadny w pierwszych latach powrotu do kapitalizmu - trzeba maksymalnie zaryzykować i zrobić tzw. interes życia. Interes życia może, ewentualnie, zrobić człowiek na własną odpowiedzialność, ale nie może wg tej filozofii działać firma. Celem firmy jest bowiem trwanie i systematyczny, choć niekoniecznie spektakularny wzrost, a nie jednorazowy sukces.

Wstrzemięźliwość

Moja wstrzemięźliwość wynika z prostego powodu. Firma, która wchodzi w nowe obszary działalności, nie ma dostatecznej wiedzy i doświadczenia, żeby przewidzieć wszystkie zagrożenia, by prawidłowo oszacować niewiadome. Optimus najlepszą nauczkę otrzymał kilka lat temu na Ukrainie, gdzie wszedł z rozmachem, ale szybko musiał ograniczyć działalność, bo pojawiły się nie przewidziane okoliczności. Teraz pracujemy tam rozsądnie i z umiarem, na mniejszą skalę, ale też z mniejszym ryzykiem totalnego niepowodzenia.

Kilka lat temu ostro rywalizowaliśmy z pewną warszawską firmą, która rozpoczęła gwałtowną ekspansję na rynku. Ogłosiła, że będzie sprzedawać komputery, "jak świeże bułki" po bardzo niskich cenach. My także więc zaczęliśmy obniżać ceny. Co tydzień ukazywały się w "Gazecie Wyborczej" nasze i ich ogłoszenia oraz cenniki, ilustrujące tę morderczą rywalizację. W pewnym momencie powiedziałem "stop". Po prostu nie mogliśmy dalej obniżać ceny bez drastycznego zaniżenia jakości komputera. Na to nie pozwoliło mi zwyczajne ludzkie poczucie przyzwoitości. Byłem przekonany, że czeka nas krach, że przegraliśmy. Tymczasem już po miesiącu zauważyliśmy ze zdumieniem, iż nasza sprzedaż rośnie szybciej niż kiedykolwiek, mimo że już nie obniżaliśmy cen. Okazało się, że nasz konkurent tak uwierzył w siłę niskiej ceny, że zupełnie zlekceważył jakość. Teraz nie mógł sobie dać rady z reklamacjami i serwisem, stracił na rynku dobre imię i klientów. Po tych wydarzeniach już z czystego wyrachowania - a nie jak wcześniej tylko z moralności - zacząłem dbać o jakość, budować markę oraz rosnąć, zwiększać sprzedaż, nie wdając się w zgubne rywalizacje bez ekonomicznego i rynkowego sensu.

Sens ekonomiczny

O tym, jak często ekonomiczny sens przedsięwzięć jest lekceważony, przekonałem się na przykładzie tej samej firmy, naszego dawnego rywala. Otóż postanowił on otworzyć ogromny elegancki salon komputerowy w Poznaniu, niemal po sąsiedzku z naszym dosyć skromnym oddziałem. Nasz dyrektor z Poznania był załamany. Spodziewał się najgorszego. Kiedyś jednak na spokojnie razem policzyliśmy ich koszty: lokalu, wyposażenia, personelu, sprzętu, ubezpieczenia, podatków, itd. i porównaliśmy z obowiązującymi wtedy marżami. Rozstaliśmy się pewni, że nic nam nie grozi. Rzeczywiście, po kilku miesiącach konkurencja zlikwidowała salon jako wybitnie niedochodowy. Megalomania nie popłaca. Rozumiem, że jest w ludziach potrzeba wzrostu, pokazania rozwoju, wyrażenia własnych ambicji poprzez rozmach przedsięwzięć. Jednak liczy się siła mięśni, a nie rozmiar wywatowanych ramion.

Talent i kompetencja

Osoba szefa firmy, jej filii czy działu jest podstawowa dla powodzenia w interesach, zwłaszcza na nowych terytoriach. Struktura formalna - związki kapitałowe czy współpraca merytoryczna - nie przesądza sukcesu. Obie formuły mają wady i zalety. Tajemnica powodzenia tkwi w umiejętności zarządzania na dużą skalę, a raczej w zrozumieniu, że na dużą skalę zarządza się inaczej niż na małą. To jest wyzwanie dla menedżerów firm szybko rozwijających się. Grozi im, że ich firma będzie rosnąć, dopóki oni sami nie osiągną - zgodnie z zasadą Petera - poziomu niekompetencji i sami nie staną się przeszkodą do dalszego wzrostu swoich firm. Jeśli na czas uświadomią sobie swoją niekompetencję, mogą firmę uratować, dzieląc się kompetencjami lub zatrudniając profesjonalistów. Jeśli nie, zmarnują nawet to, co firma już osiągnęła.

Pewnych rzeczy w zarządzaniu nie można nauczyć się w uniwersytetach. Najważniejszy jest bowiem talent i doświadczenie, czyli umiejętność wyciągania wniosków z tego, co już miało miejsce. Ja najwięcej uczę się słuchając ludzi, którzy pozornie nie mają nic do powiedzenia w danej sprawie. Jednak to oni właśnie mogą zwrócić moją uwagę na coś, co umknęło ludziom z dawna zasiedziałym, pozbawionym już wrażliwości, odizolowanym od otoczenia, choć skądinąd świetnym fachowcom, których zdania też nie lekceważę.

Uważam, że wielu menedżerów dużych, światowych firm gubi w Polsce pycha, nadmierna pewność siebie i przeświadczenie, że są w posiadaniu sprawdzonego na świecie systemu zarządzania, dla którego nie ma powodu, żeby się w naszym kraju nie sprawdził. Nie przeczę, że są to systemy dobre, ale pod warunkiem, że nie są w nich lekceważone lokalne uwarunkowania.

Firma, która chce rosnąć, musi też wypracować odpowiedni system motywacyjny dla swoich menedżerów. Na pewno nie wystarczy do sukcesu sama motywacja finansowa.

Roman Kluska jest prezesem Optimusa S.A.