Z Robertem C. Urbanim, dyrektorem Benchmarking Partners Inc., rozmawia Andrzej Góralczyk.

Od lat prowadzi Pan badania benchmarkingowe. Przed objęciem obecnego stanowiska pracował pan w KPMG, Ernst & Young i innych firmach znanych z doskonałych projektów benchmarkingowych, m. in. w dziedzinie wykorzystania technologii informatycznych. Czy benchmarking jako instrument zarządzania jest popularny na świecie?

Bardzo. Przedsiębiorstwa wydają przecież mnóstwo pieniędzy na informatykę, a nie zawsze potrafią ocenić i wykorzystać wartości tego, co kupują. Menedżerowie z wielu firm przychodzą do nas, aby dowiedzieć się, w jaki sposób zmierzyć i ocenić rezultaty projektów, jakie korzyści można "wyciągnąć" z informatyki, a także jakie są najlepsze praktyki prowadzące do sukcesu we wdrożeniach. Pytania te stawia się u nas w sposób charakterystyczny dla benchmarkingu. Na przykład, które ze sposobów pomiaru efektów okazują się w praktyce najbardziej użyteczne. Są branże zmuszone do inwestowania szczególnie dużo w informatykę. Menedżerowie tych branż chcą wiedzieć, jakie podejście do wielu zagadnień organizacyjnych, technicznych itd. jest uznane za normę, której należy bezwzględnie przestrzegać, jakie "parametry" projektu są typowe lub przeciętne dla branży, a jakie można uznać za najlepsze. Zamawiają także badania, które pokazują, jak daleko im jeszcze do osiągnięć przeciętnych lub doskonałych i co muszą zrobić, aby osiągnąć wyniki przynajmniej tak dobre, jak koledzy z innych firm.

Mówi Pan o wiedzy, znajomości najlepszych praktyk. Jednak czy benchmarking jest opłacalny w sensie ekonomicznym?

Każda poważniejsza inwestycja wymaga znajomości i wykorzystania tzw. najlepszych praktyk, gdyż bez nich ryzyko niepowodzeń i strat jest zbyt wielkie. Po drugie, podejmując decyzje inwestycyjne trzeba wiedzieć, jaka będzie wartość wdrożonych narzędzi informatycznych w przyszłości.

Myśli Pan o przyszłej wartości inwestycji, o zwrocie czy zysku z inwestycji?

Tak, ale w kategoriach najlepszych praktyk. Przykładowo, teraz przedsiębiorstwo ma wyniki na poziomie przeciętnym. A jakich wyników może oczekiwać po wdrożeniu aplikacji, jeśli skorzysta z najlepszych praktyk, czyli z doświadczeń firm osiągających wyniki najlepsze?

Pytają więc w istocie o wielkość luki, jaka dzieli ich od najlepszych.

Właśnie.

Czy mógłby Pan podać przykład szczególnie użytecznych praktycznych rezultatów badania bench-markingowego lub projektu benchmarkingowego?

Jedno z najbardziej użytecznych badań przeprowadziliśmy przed kilkoma laty. Dokonaliśmy przeglądu 62 instalacji SAP R/3, działających w środowisku klient-serwer. Zadaliśmy wiele pytań prawie 200 kierownikom i uczestnikom projektów. Pytaliśmy np. jak długo trwało wdrożenie, w jaki sposób organizo- wali swoje zespoły, w jakim stopniu i w jakich kwestiach zasięgali rady zewnętrznych konsultantów, a jakie kwestie rozwiązywali we własnym zakresie, jakiego rodzaju zasoby musieli zaangażować...

Czy mówi Pan o badaniu, którego wyniki ogłosili Państwo ponad dwa lata temu jako słynne "Dziesięć zaskakujących punktów..."?

Tak.

Może mógłby Pan przytoczyć kilka spośród owych zaskakujących punktów? Mogą to być właśnie przykłady takich użytecznych wyników.

Wyniki wskazują na to, że przedsiębiorstwo inwestujące w informatykę powinno koncentrować się na pewnych podstawowych procesach czy raczej krokach. Na przykład umiejscowienie zespołu projektowego w firmie ma znaczenie krytyczne. Aprobata i poparcie naczelnego kierownictwa są jeszcze ważniejsze. Kolejna kwestia - szkolenie użytkowników. Wiemy, że jest potrzebne, ale badania ujawniły, iż szczególnie ważne jest, aby wiedzieć, kiedy ich szkolić i w jakim zakresie. Musi to być precyzyjnie zsynchronizowane z momentami, w których pojawia się ryzyko błędów. I jeszcze jedno - na Zachodzie widoczna jest tendencja do ignorowania kwestii zarządzania zmianami i zapo-minania, że ktoś pracujący w ustalony sposób od trzydziestu lat może mieć trudności, gdy oddamy mu do rąk nowy program komputerowy.

W Polsce mamy podobne doświadczenia. Zarządzanie zmianami okazuje się trudną sztuką, którą trzeba stale doskonalić. Przytoczył Pan kilka ważnych wyników badań benchmarkingowych, ale jeden z nich wydaje mi się szczególnie interesujący. W projekcie informatycznym, gdy aplikacje już działają, przychodzi niebezpieczny moment: użytkownicy odczuwają niedobór informacji, a zarazem nie potrafią poradzić sobie z ogromną ilością danych. Może rzuci Pan więcej światła na to zagadnienie.

Sprawa jest prostsza niż się wydaje. Wiele organizacji biznesowych, przystępując do wdrożenia, ma od początku dobry plan, nadaje projektowi właściwą rangę i organizuje zespół zdolnych ludzi, którzy świetnie sobie radzą i osiągają postępy w pracy. Są jednak przypadki, w których występuje tendencja do zbyt długiego wyczekiwania i namysłu nad rozwiązaniem początkowych problemów. Czas jednak upływa szybko, taka postawa prowadzi więc do pojawienia się opóźnień i poślizgów w harmonogramie. Trzeba zatem wiedzieć, w jaki sposób osiągać zdolność szybkiego podejmowania decyzji. A z góry wiadomo, że użytkownicy mogą napotkać trudności, zwłaszcza przy "podłączaniu" kolejnych komórek organizacyjnych do nowego systemu. Trudności te można złagodzić, a nawet zupełnie wyeliminować, planując zawczasu i skrupulatnie kolejne fazy rozszerzania systemu.

Zatem jest to kwestia szybkich decyzji i profesjonalizmu planowania. Czy lepiej jest więc angażować do zespołu projektowego pasjonatów nowej technologii czy profesjonalnych menedżerów?

W dobrym zespole powinni być i jedni, i drudzy. Obserwowałem wiele projektów i jestem przekonany, że właściwy kierunek rozwiązań musi pochodzić od użytkowników świetnie znających biznes, którzy nie muszą być biegli w kwestiach technologii i rozwiązań technicznych. Trzeba jasno i precyzyjnie stawiać cele przed zespołem. Wówczas jedni i drudzy mają wiele okazji do satysfakcji z kolejnych osiągnięć.

Wróćmy do klasycznej koncepcji benchmarkingu, zrealizowanej w pionierskim projekcie firmy Xerox, upowszechnionym przez Roberta Campa. Jest ona niezmiernie prosta: benchmarking oznacza porównywanie. Jednak od początku, od tamtych pionierskich doświadczeń mamy do czynienia z różnymi odmianami benchmarkingu. Na przykład benchmarking strategiczny, funkcjonalny, a także badanie benchmarkingowe, projekt benchmarkingowy, proces benchmarkingu. Jak w Pańskiej firmie definiuje się benchmarking i jaką odmianę benchmarkingu Państwo prowadzą?

Myślę, że te różne z pozoru odmiany sprowadzają się do jednego: do porównywania. Tyle tylko, że porównywać możemy różne rzeczy: procesy, funkcje, technologie, przedsiębiorstwa jako całość itd. W naszej firmie podejmujemy różnorodne projekty, nie zajmujemy się jednak benchmarkingiem technologii czy wydajności urządzeń ani porównywaniem upodobań użytkowników, form własności itp. Koncentrujemy się na praktyce biznesowej. W dziedzinie informatyki jedno z naszych pytań brzmi: jakie są najlepsze praktyki wdrażania SAP R/3? Bardziej interesują nas procesy biznesowe niż technologia, pytamy więc: jak bardzo system informatyczny wpływa na przyspieszenie niektórych z tych procesów?

Zatem porównują Państwo procesy w różnych organizacjach, ale także poszukują najlepszych praktyk. Niektórzy praktycy rozróżniają dwa rodzaje benchmarkingu: benchmarking porównawczy lub metryczny i benchmarking najlepszych praktyk. Czy często prowadzą Państwo projekty pierwszego rodzaju?

Okazjonalnie. Właściwie wówczas, gdy potrzebne jest dokładniejsze rozeznanie nowych pojawiających się zagadnień. Również wtedy, gdy potrzebny jest materiał do nowego pakietu usług konsultingowych, ponieważ zajmujemy się konsultingiem. Na co dzień jednak koncentrujemy się na procesie biznesowym.

Jaki jest stopień popularności obu odmian benchmarkingu wśród odbiorców. Czy przedsiębiorstwa również częściej skupiają się na procesach?

W naszej dziedzinie tak. Pracujemy w sferze wykorzystania nowych technologii dla takich firm, jak SAP. Większość naszych projektów dotyczy jednego tematu: w jaki sposób przygotować specjalistów do znacznie lepszego komunikowania wartości proponowanych rozwiązań technologicznych, a użytkowników - do ich zrozumienia, zaakceptowania i wykorzystania. Odpowiedzią na takie pytanie jest konkretna propozycja. W każdym projekcie trzeba przeprowadzić analizę, która jasno pokazuje punkty krytyczne oraz możliwe do osiągnięcia korzyści biznesowe, a także czynniki decydujące o powodzeniu tego właśnie projektu.

Czy to znaczy, że uczą Państwo promowania rozwiązań?

Wykazywanie wartości gospodarczych i społecznych projektu jest szczególnie trudne dla specjalistów od informatyki, ponieważ nie zajmują się nimi, lecz technologią. I choć są świetni w omawianiu zalet technicznych produktu, to jeśli mówią tylko o tym, nie wykonują właściwie swego zadania. Pomagamy im zatem pojmować rolę i wartość technologii w kategoriach nietechnologicznych.

Niezbyt zrozumiałe wypowiedzi zdarzają się również specjalistom od benchmarkingu. W raportach benchmarkingowych spotykamy słowa, których znaczenie trzeba specjalnie wyjaśniać. Na przykład "umożliwiacz" (enabler) albo driver. Co to jest driver?

Driver oznacza wysokiej rangi zagadnienie przemysłowe. Na przykład przemysł chemiczny pracuje przy bardzo niskiej marży (zysku ze sprzedaży). Zatem koszt jest w chemii driverem. Produkcja półprzewodników należy do dziedziny wysokiej technologii. Koszt jest tu również ważny, ale w wysokich technologiach znacznie ważniejsza jest szybkość wprowadzania nowych produktów (time to market). Każdy sektor przemysłu ma unikatowy zestaw driverów. Każdy driver wymaga specyficznej strategii, jeśli ma pomóc danemu sektorowi w osiągnięciu wysokich wyników. W przemyśle chemicznym najważniejsze są przedsięwzięcia służące do redukcji kosztów. Jedną ze specyficznych strategii podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstwa chemicznego jest więc skonsolidowanie procesów finansowania. To jest strategia. Natomiast "umożliwiaczem" dla tej strategii może być wykorzystanie rozwiązań finansowych SAP R/3. "Umożliwiacz" to narzędzie do realizacji strategii. Dość często rozwiązaniem takim jest technologia. Nie zawsze, ale jednak dość często.

Praktycy zwracają także uwagę, że każda z dwóch odmian benchmarkingu ma zalety i wady. Jaka jest Pańska opinia na ten temat?

Wiele przedsiębiorstw potrzebuje benchmarkingu metrycznego, aby wiedzieć, jakie miejsce zajmują w sektorze oraz jaka jest w nim "norma przemys-łowa" (Industry Standard) i najlepsze wyniki. Chcą porównywać się z innymi. Poświęcają czas i wysiłek, aby zebrać dane, i starają się je zrozumieć. Jednak nie zawsze dowiadują się, co robić. Ale wiedzą, jak daleko można dojść. Staramy się więc nie pozostawiać ich długo tylko ze świadomością dystansu, lecz odwołać się do najlepszych praktyk i poradzić, w jaki sposób ulepszać organizację. Rzeczywiście punktem wyjścia jest porównanie z innymi do określenia mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Ważne jest jednak, aby benchmarking metryczny nie pochłonął zbyt wiele czasu, wysiłku i środków, by wystarczyło ich na usprawnienia i kształto- wanie stanu przyszłego. Tak więc benchmarking metryczny jest punktem wyjścia, ale czas i inicjatywę należy poświęcać przede wszystkim na proces benchmarkingu, czyli na przenoszenie i adaptację najlepszych praktyk, na usprawnienia. Widać to wyraźnie w biznesie internetowym.

Ludzie nie obeznani z praktyką benchmarkingu często kładą nacisk na dobór porównywanych przedsiębiorstw, sądząc, że można porównywać tylko firmy podobne. Jest w tym pewna sprzeczność: jak znaleźć najlepszego pośród podobnych? Tymczasem tak naprawdę możemy porównywać firmy różne. Wystarczy odrzucić złudzenie, że możliwe jest "czyste porównanie". Przykładowo, porównywałem przedsiębiorstwa z różnych sektorów, posługując się pochodzącym z Japonii modelem zarządzania wartością dodaną jako ogólnymi ramami porównania, czy też jako ogólnym benchmarkiem, układem odniesienia. Czy w firmie Benchmarking Partners Inc. postępują Państwo podobnie, posługując się ogólnym modelem zarządzania?

Mamy własny model Customer Oriented Management System (COMS). Uwzględnia on wszystkie główne funkcje biznesu i pozwala na skomponowanie ich w taki sposób, aby precyzyjnie opisywały działania w poszczególnych obszarach procesu biznesowego, zwłaszcza tych, na których koncentrujemy się w konkretnych przypadkach. Wykorzystujemy model COMS, aby uchwycić dane o przebiegu procesów, które w danej branży mają decydujące znaczenie. Na ogół w każdej branży są to inne procesy. Tak więc model jest wystarczająco uniwersalny, spełnia swe zadanie w zastosowaniu bardzo różnych przedsiębiorstw.

Model ten chyba musi być skomplikowany...

Rzeczywiście. Ale można go wykorzystać w każdej właściwie dziedzinie. Stosowaliśmy go do benchmarkingu dystrybucji, ochrony zdrowia, petrochemii... Model COMS przybiera odmienną postać w różnych dziedzinach przemysłu.

Skoro jest to model zarządzania zorientowanego na klienta, czy jest to odmiana TQM (Total Quality Management)?

Nie. TQM jest zorientowany bardziej na produkt, na jego jakość. Opisuje środki, stosowane głównie wobec produktu do osiągania wysokiej jakości. Tylko niektóre z nich są procesami. COMS natomiast opisuje proces biznesowy. Pozwala odpowiedzieć na pytania, co to jest np. proces zapewnienia zasobów, proces świadczenia usług itd. oraz jak te procesy są zarządzane.

Jeśli dobrze rozumiem, w odniesieniu do benchmarkingu model COMS pomaga uchwycić i ocenić, jak dobrze badana firma prowadzi procesy biznesowe, takie jak obsługa klienta, dystrybucja, zaopatrzenie, gospodarka zapasami. Co to więc znaczy, że w centrum znajduje się klient?

Staramy się zrozumieć, w jaki sposób proces biznesowy odpowiada na wszystko, cokolwiek czyni klient. W dobrze zarządzanym procesie każda decyzja i każde działanie muszą brać pod uwagę potrzeby klienta. Kiedy próbujemy na nowo zorganizować proces albo usprawnić go, potrzeby klienta służą jako punkt odniesienia. Trzeba jednak pamiętać, że jest to specyficzny punkt odniesienia, ponieważ klient na ogół nie dostrzega procesu, nie obchodzi go proces. Klient chce produktów i usług, ale nie chce wiedzieć, w jaki sposób są przygotowywane u producenta.

Zajmuje się Pan strategiami łańcucha wartości. Czy mógłby Pan powiedzieć na temat zalet jednego z najnowszych Państwa pakietów konsultingowych, który dotyczy "wspólnego planowania, prognozowania i uzupełniania dostaw"? Przed 8 laty byłem jednym z kierowników zespołu tworzącego nową, wielką sieć sprzedaży. Staraliśmy się od początku, aby dilerzy nadsyłali raporty magazynowe i prognozy, utrzymywali ceny bliskie sugerowanym oraz uczestniczyli w sposób zdyscyplinowany w kampaniach promocyjnych. Czym różni się lansowany przez Państwa i kilka innych firm konsultingowych CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) od tamtego klasycznego podejścia?

Chodzi w nim na pozór o to samo, co w koncepcji kontroli sieci sprzedaży. Zasadnicza różnica wynika z punktu widzenia. My spoglądamy na współpracę w łańcuchu dostaw oczyma klienta, w tym przypadku dilera. Opracowanie CPFR rozpoczęliśmy przed 5, 6 laty, gdy duzi detaliści w Stanach Zjednoczonych odczuwali trudności we współpracy z kluczowymi dostawcami. Kluczowi dostawcy nie osiągali wystarczającej sprawności w dostawach na czas. Cała inicjatywa CPFR krąży wokół rozwiązań polegających na dostarczaniu dostawcom informacji - bardzo szybko i z różnych szczebli obrotu, od dystrybutorów, a nawet pojedynczych sklepów. Dostawcy mogą wówczas lepiej rozumieć wymagania popytu. Wchodzi tu w grę rozumienie zupełnie praktycznych aspektów sprzedaży, np. świadomości tempa zużycia zapasów, różnic sezonowych czy różnicowania regionalnego albo geograficznego w reakcji konsumentów na promocję. Na przykład z uwagi na różnice klimatyczne niektóre produkty sprzedają się lepiej we wschodniej części Stanów Zjednoczonych niż w zachodniej. Kiedy jednak mówię o kluczowych dostawcach, nie oznacza to, że mam na myśli tylko wielkie firmy, dominujące na rynku. Współpraca w planowaniu, prognozowaniu i uzupełnianiu dostaw musi odbywać się również w skali lokalnej, między niedużymi firmami. Także niewielki sklep i niewielki dostawca chcą być konkurencyjni na swoim terenie.

Ostatnio lansują Państwo koncepcję, którą nazwaliście i-biznes. Co to takiego?

To kontynuacja rozwiązania, o którym rozmawiamy. CPFR opracowaliśmy, gdy jeszcze nie był popularny Internet. Dzisiaj jest w powszechnym użyciu. Rozwinęliśmy więc koncepcję współpracy w łańcuchu dostaw. Pytanie brzmi: w jaki sposób rozwijać zastosowania tej nowej technologii, jakie rozwinąć strategie i jakie zasoby, aby pomóc klientowi i dostawcy. I-biznes jest więc w istocie koncepcją umacniania rynku business-to-business, nie dotyczy natomiast takich zastosowań, jak sprzedaż detaliczna przez Internet.

Czy chodzi np. o upowszechnienie elektronicznych transakcji? W Europie jest to gorący temat.

Po części. Analizujemy praktykę zawierania transakcji elektronicznych. Jednak więcej uwagi poświęcamy strategii. W jaki sposób wyciągnąć maksimum strategicznych korzyści z Internetu, z prawdziwej dwukierunkowej komunikacji dostawcy i klienta. Gdy niewielka fabryka chce zakupić stal na rynku zaopatrzeniowym, korzyść z Internetu jest oczywista, ponieważ łatwo za jego pomocą znaleźć dostawcę oferującego dobrą cenę i wysokiej jakości dostawę. Ale gdy poszukuje czegoś szczególnego, np. unikatowej maszyny czy projektu inżynierskiego, wymiana informacji przez Internet staje się zawodna. Przedsiębiorca w takiej sytuacji bardziej polega na kontakcie osobistym lub własnej znajomości tematu. Może to oznaczać, że nie ma jeszcze dobrych praktyk czyniących z Internetu narzędzie naprawdę dwustronnej, swobodnej i otwartej, a zarazem wyrafinowanej pod względem technicznym komunikacji. Poszukujemy więc najlepszych praktyk i rozwiązań, które mogłyby pomóc przedsiębiorcom zbudować proces biznesowy, osiągający maksimum korzyści z tego, że firma uczestniczy w elektronicznej komunikacji.

Stale poszukując nowych rozwiązań i stawiając nowe pytania znajdują Państwo sporo materiału do refleksji. Czy z tych doświadczeń wyłania się wizja biznesu w erze informacji, komunikacji? Dziś dużo się mówi np. o gospodarce opartej na wiedzy...

Dzisiaj biznes jest zupełnie inny niż 10 lat temu. Wówczas przedsiębiorstwa na dużą skalę stosowały reengineering, przeprojektowując procesy biznesowe, a następnie dostosowywały do nich technologię. Zmiana w biznesie wymuszała zmianę w technologii. Obecnie rodzi się nowe, niejako odwrotne zjawisko: pojawia się technologia, która jest prawdziwym "umożliwiaczem" i wymusza zmiany w procesach, zmienia oblicze biznesu.

W 1994 r. podczas jednego z projektów benchmarkingowych stwierdziliśmy, że wysokie osiągnięcia przedsiębiorstw nie są wystarczającym warunkiem wysokiej konkurencyjności. W najnowszym raporcie Michaela Portera na temat konkurencyjności gospodarki amerykańskiej znajduje się podobna konkluzja. Porter komentuje to w ten sposób: prowadząc benchmarking dowiadujemy się, jak dobrze można robić to, co robią inni; natomiast w konkurencji ważne jest także, aby doskonale robić to, czego nie robi nikt inny. Unikatowa strategia, innowacyjny sposób działania to czynniki dające przewagę na rynku. Czy możliwe jest prowadzenie bench-markingu innowacyjności, wyjątkowości np. strategii?

Rzeczywiście, niezwykle trudno jest prowadzić benchmarking innowacji lub specyficznych strategii. Zawsze musimy zakładać, że najlepsze praktyki nie są szczytem osiągnięć, ponieważ konkurencja nigdy nie stoi w miejscu. W takich dziedzinach, jak innowacje czy strategie konkurencyjne, musimy brać pod uwagę zarządzanie zmianami, np. ciągłe ulepszanie. Zdarza się, że trafiamy na przypadki, w których potrzebna jest innowacja, trzeba zmienić sposób podejścia do rynku, paradygmat działania i myślenia leżący u podstaw strategii. Przekazując wyniki badania benchmarkingowego, zwracamy uwagę menedżerom, że osiągnięcie lub utrzymanie przewagi konkurencyjnej wymaga wejścia na rynek z nowymi ideami, nowym sposobem interakcji z klientem, innym sposobem wykorzystania zasobów itd. Świadcząc nasze usługi, stawiamy sprawę jasno: przedstawiamy przedsiębiorstwu wyniki benchmarkingu, przy- pominamy, aby stale miało na uwadze ciągłe ulepszanie, ale jednocześnie wskazujemy punkty, w których trzeba wyjść poza benchmarking i zbudować nową strategię.

W ub.r. przeprowadzili Państwo benchmarking strategii. Badaniem objęto czołowych dostawców aplikacji do zarządzania łańcuchem dostaw. Inne firmy konsultingowe ostatnio również podejmują benchmarking strategii korporacyjnych w sektorze Technologii Informacyjnych. Czy nie jest zaskakujące, że przedsiębiorstwa zamawiające benchmarking nie boją się ujawniania strategii?

Nie ma w tym niczego zaskakującego. Przecież benchmarking służy do znajdowania strategicznych rozwiązań. Od lat zajmujemy się strategiami. Nie dotykamy jednak szczegółów, koncentrujemy się na zagadnieniach ogólnych, takich jak strategiczne partnerstwo, globalizacja, rozwiązania podnoszące ogólną wydajność, np. rozwiązania informatyczne. Interesuje nas strategiczna wartość badanych i proponowanych rozwiązań, a nie specyficzne taktyki postępowania.

W Polsce benchmarking nie jest tak popularny, jak na Zachodzie. Przedsiębiorstwa boją się ujawniać dane o swej kondycji, wynikach, planach itd. Wydaje się, że na Zachodzie to wszystko jest jawne, publiczne, otwarte. W księgarni możemy znaleźć raporty o strategii czołowych producentów samochodów czy komputerów, projektantów mody itd. Dlaczego firmy te nie boją się ujawniania, pokazywania takich danych, wymieniają je ze swymi konkurentami?

Myślę, że jest to kwestia różnic w rozmiarach gospodarki. Rynek Stanów Zjednoczonych jest olbrzymi. W każdej branży działa wiele firm, które są dobrze znane i które nawzajem się znają. Nie boją się ujawniać danych, ponieważ już wcześniej sporo wiadomo w branży o ich działaniu, np. o opracowaniu nowych modeli samochodów. Ludzie w GM wiedzą, w jaki sposób działa się u Forda, Ford wie, jak pracuje się u Daimlera i Benza czy Chryslera. Jeśli zatem publikują swoje benchmarki, bywa to sensacją dla czytelników, ale w branży nikogo nie zaskakuje, gdyż nie ma tu nic do ukrycia. Poza tym wiele firm w Stanach to wielkie kompanie międzynarodowe, dla których otwartość jest elementem obecności na rynku.

A małe firmy - czy one równie chętnie ujawniają informacje o sobie?

W typowych przypadkach nie. Trzeba też wspomnieć, iż zdarzają się niekiedy procesy utrzymywane w tajemnicy, np. projektowania i produkcji złożonych produktów, które zyskują przewagę na rynku z racji swego wyrafinowania. Natomiast wśród firm średnich otwartość jest różna, zależy to na ogół od branży.

--------------------------------------------------------------------------------

Firma Benchmarking Partners Inc. z siedzibą w Cambridge, Massachusetts w USA jest znana z licznych projektów benchmarkingowych, dotyczących głównie wykorzystania technologii informatycznych w biznesie. Robert C. Urbani, dyrektor Benchmarking Partners Inc., przyjechał do Warszawy na tegoroczny kongres SAP. Andrzej Góralczyk jest dyrektorem Instytutu Produktywności IDG Poland. Jest autorem analiz na temat kondycji firm branży informatycznej w tegorocznym wydaniu naszego raportu Computerworld TOP 200 - Polski rynek informatyczny i telekomunikacyjny 1999.