Dla firm głównym źródłem finansowania jest kredyt bankowy, ale dla banków kredyt korporacyjny nie jest produktem, na którym można zarobić.

Obsługa klientów detalicznych jest dużo bardziej dochodowa niż firm, dlatego banki intensywnie rozwijają bankowość detaliczną, a w segmencie korporacyjnym ograniczają ekspansję. Na dużych firmach dużo łatwiej stracić koszulę niż na małych, dlatego zdecydowana większość banków usiłuje skoncentrować się na obsłudze małych i średnich przedsiębiorstw. To nie znaczy, że duże, sieciowe firmy, należące do korporacji działających w skali globalnej, mogą czuć się osierocone. Obsługę gwarantują im banki sieciowe, należące do zagranicznych grup finansowych. Ten swoisty podział wpływów na rynku korporacyjnym w najtrudniejszej sytuacji stawia duże firmy krajowe, niepowiązane z kapitałem zagranicznym. Są jednak banki, które nie odrzucają tych klientów, bo wiedzą, że i na nich można zarobić.

Niedawno BRE Bank ogłosił nową strategię dla klientów korporacyjnych, o czym pisaliśmy w październikowym numerze CFO. Core biznesem jego działalności korporacyjnej mają być duże i średnie przedsiębiorstwa posiadające na ogół polskich właścicieli i zgłaszające zapotrzebowanie na pełną obsługę, łącznie z instrumentami rynku kapitałowego. Bank BPH nie wprowadza ograniczeń związanych z segmentacją klientów korporacyjnych co do pochodzenia ich właścicieli. "Nastawiamy się na obsługę firm osiągających obroty roczne od 10 mln zł wzwyż, a więc praktycznie wszystkich segmentów tego rynku" - mówi wiceprezes Mariusz Grendowicz. "Jest to możliwe dzięki wprowadzonemu dwa lata temu modelowi obsługi klienta korporacyjnego, którego podstawą jest relationship banking, czyli bankowość relacyjna".

Koszt pozyskania kapitału

Nikomu nie trzeba tłumaczyć, dlaczego na dużych klientach korporacyjnych najłatwiej stracić koszulę. Duże firmy - to duże kredyty i potencjalnie duże straty dla banku. Ale nawet jeśli spłata tych kredytów nie jest zagrożona, wielkich profitów bankom nie przynoszą - nie tylko w Polsce, ale i wszędzie na świecie. Małymi zaś trudno się zadowolić, bo banki są na ogół spółkami giełdowymi. Inwestorzy oczekują co najmniej 20-proc. stopy zwrotu z kapitału.

Dlaczego jednak finansowanie klientów korporacyjnych nie może zapewnić bankowi wysokiej efektywności? Wiceprezes Grendowicz odpowiada krótko: "Bo koszt pozyskania kapitału jest wysoki". Ten koszt wyznaczają oczekiwania inwestorów, ale nie tylko. Wynika on także ze specyfiki bankowego biznesu, która znajduje odzwierciedlenie w strukturze bilansu. Bankowość charakteryzuje się wyjątkowo niskim udziałem kapitałów własnych. Zgodnie z pierwszą umową kapitałową (Bazylea I), udział ten musi być nie mniejszy niż 8%, odpowiada to tzw. współczynnikowi wypłacalności. W praktyce banki utrzymują 10-12-proc. współczynniki wypłacalności. Wyższe są niewskazane, bo oznaczają, że kapitał nie jest dobrze wykorzystany. Z kolei aktywna strona bilansu obarczona jest ogromnym ryzykiem. Aktywa trwałe to około 5%, kilka procent stanowi gotówka plus obligacje skarbowe, resztę - kredyty i parakredyty. Największe wagi ryzyka, sięgające 100%, przypisuje się kredytom. Sto jednostek udzielonego kredytu odpowiada 8% kapitału. Jeśli marża wynosi 2%, bank zarabia - zwrot z kapitału równa się 25%. Ale po zapłaceniu podatku i odliczeniu kosztów związanych z obsługą stopa zwrotu zmniejsza się do 10%. Tyle tylko, że klienci korporacyjni, zwłaszcza duzi, negocjują zwykle znacznie niższe marże, więc w praktyce stopa zwrotu jest jeszcze niższa, bliska zeru.

"Dylemat banków obrazuje wskaźnik ROE, relacja zysku do kapitału" - mówi Mariusz Grendowicz. "Skoro kapitał jest powiązany z wartością portfela kredytowego, a inwestorzy oczekują wysokiej stopy zwrotu, należałoby realizować jak największe przychody i zyski, ograniczając kapitał, a więc również zaangażowanie kredytowe. To tłumaczy ucieczkę banków z finansowania dużych firm. Niektóre banki działające na naszym rynku zmniejszyły akcję kredytową dla firm i zredukowały kapitał, wypłacając akcjonariuszom jednorazowo wyższą dywidendę. Jednak ta droga z punktu widzenia przyszłości bankowości korporacyjnej prowadzi donikąd. Właściwą odpowiedzią na to wyzwanie jest relationship banking, nowoczesna bankowość korporacyjna".

Cross-selling

Na kredytach zarobić się nie da. Dlatego kredyty nie są i nie mogą być produktem strategicznym banków. "Kredyty trzeba sprzedawać w połączeniu z innymi produktami, które nie są powiązane z kapitałem, a do takich należą na przykład: obsługa rachunków, rozliczenia, instrumenty finansowania handlu zagranicznego, treasury, hedging, leasing, emisje obligacji korporacyjnych" - tłumaczy wiceprezes Banku BPH. "To wymaga wielopłaszczyznowej współpracy z klientem, a jej instrumentem jest właściwy model zarządzania relacjami z klientem. W naszym banku stworzyliśmy taki model".

Osią relationship banking jest więc cross-selling. Klientom korporacyjnym zależy na kredytach, ale bank sprzedając tylko kredyty, nie uzyska pożądanej stopy zwrotu, ostatecznie więc będzie starał się ograniczyć akcję kredytową dla firm. Alternatywnym rozwiązaniem jest sprzedaż klientowi korporacyjnemu również innych produktów, niepowiązanych rachunkowo z kapitałem, a więc takich, na których bank będzie mógł zarobić i w efekcie osiągnąć pożądaną stopę zwrotu. Te produkty nie są wyłącznie koniecznym dodatkiem, są potrzebne każdej nowoczesnej, rozwijającej się firmie. Emisja papierów dłużnych może być korzystniejszym rozwiązaniem niż kredyt inwestycyjny, a importerom i eksporterom trudno dziś prowadzić biznes bez zabezpieczenia się przed ryzykiem kursowym. Im więcej produktów klient kupi w banku, tym większy przychód bank będzie mógł dzięki niemu zrealizować. Wbrew pozorom, opłaci się to również klientowi, bo jako stały i dobry partner będzie mógł więcej od banku oczekiwać. "Ważna jest świadomość partnerstwa po obu stronach oraz stałość uczuć partnerów" - uważa Mariusz Grendowicz.

Macierz produktów i klientów

W Banku BPH funkcjonuje model współpracy z klientem korporacyjnym oraz jego elektroniczna aplikacja. Stworzono macierz produktów - strategicznych, do których kredyt się nie zalicza - oraz klientów. Każdy klient korporacyjny ma swojego opiekuna (relationship manager) oraz doradców produktowych. Relationship manager określa potencjał swojego klienta (ile wydaje na usługi bankowe), inwestuje w budowanie z nim relacji (spotkania, rozpoznanie specyficznych potrzeb), raportuje o wszystkich swoich działaniach, których ukoronowaniem mają być lub są nowe transakcje. Te informacje trafiają do systemu, który umożliwia śledzenie na bieżąco aktywności menedżera i efektów jego pracy, czyli aktywności transakcyjnej klienta. Jeśli zabiegi menedżera nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, może to oznaczać, że popełnił błąd w ocenie oczekiwań i potrzeb klienta. Konieczna jest identyfikacja "wąskich gardeł" w procesie sprzedaży, a niejednokrotnie przeniesienie danej transakcji na wyższy szczebel decyzyjny.

Dzięki systemowi możliwa jest analiza sprzedaży dla każdego klienta według grup produktowych, analiza globalnego potencjału relacji z klientem i lepsze zrozumienie jego działalności, a w związku z tym jego potencjalnej rentowności dla banku. System służy także pozyskiwaniu nowych klientów, ponieważ pobiera dane o zarejestrowanych firmach z systemu Regon. Wspiera także proces planowania, w tym planowania produktów i rozwoju cross-sellingu, oraz ułatwia tworzenie ofert cenowych i prognozowanie rentowności produktów.

"Relationship banking to sposób na pogodzenie tego, co z pozoru niemożliwe" - mówi Mariusz Grendowicz. "Kreujemy wartość dla akcjonariuszy, radząc sobie z wysokimi kosztami i wysokim ryzykiem, a dodatkowo wychodzimy naprzeciw oczekiwaniom klientów korporacyjnych. W efekcie rośnie udział operacji bardziej zaawansowanych i satysfakcja klientów ze współpracy z bankiem. Bez wytworzenia długotrwałych więzi biznesowych między obu stronami bankowość korporacyjna nie ma szans się rozwijać. A bez tego szans rozwojowych nie ma również gospodarka. Z naszymi klientami jedziemy więc na jednym wózku".