Połączenia, fuzje i przejęcia sprawiły, że dział informatyki w "Żubrze" stał się okrzepłą, stabilną organizacją. Przez lata wypracowano wiele procedur i procesów współpracy z biznesem. Dlatego bieżące priorytety bankowego CIO Piotra Alickiego to dbałość o rozwój personelu, redukcja kosztów usług IT oraz maksymalizacja wartości biznesowej. "Te trzy obszary trudno ująć w ściśle sprecyzowane ramy - pozostają one ciągłym wyzwaniem" - mówi Piotr Alicki. Koszty i ich minimalizacja są wyzwaniem, które co roku musi być inaczej realizowane. "To, na co zawsze zwracam uwagę, to utrzymanie niskiej rotacji pracowników z jednoczesnym utrzymaniem dopływu <<świeżej krwi>>, gdyż tylko taki kompromis pozwala na zbudowanie wartościowego i stabilnego zespołu" - mówi Piotr Alicki. Fuzja była okresem wytężonej pracy i długotrwałego wysiłku działu IT. "W IT opóźnienia się zdarzają, jednak podczas fuzji były wykluczone. Specyficzny charakter prawny tej fuzji i występujące ograniczenia prawne w dostępie do danych, wymogły na nas ćwiczenia <<na sucho>> i czekanie w gotowości na rzeczywiste dane" - wspomina Piotr Alicki.

Hartowanie IT w Banku Pekao SA sięga jednak wcześniejszych wydarzeń niż fuzja z BPH, a mianowicie okresu, kiedy centralizowano cztery banki w jedną organizację, co było technologicznie nawet trudniejszym wyzwaniem, gdyż wymagało głębokiej modernizacji. Później nastąpiło wejście w struktury włoskiej grupy UniCredit i wreszcie fuzja z BPH, która stała się sprawdzianem możliwości i kompetencji działu IT. Jak mówi Piotr Alicki, silne IT to jeden z największych atutów instytucji finansowej. Przetwarza swoje kompetencje na wartość biznesową dla banku w postaci produktów. Innowacyjność banku musi mieć biznesowe uzasadnienie. Dla samej innowacyjności nie warto robić projektów. Redukcja kosztów jest niezmiernie istotna. "W banku IT jest instrumentem pozwalającym na zdobywanie przewagi biznesowej, rynkowej. Mówi się, że bank tworzą ludzie i systemy IT" - twierdzi Piotr Alicki. CIO Pekao w równej mierze poświęca czas i zasoby działu IT na rozwój, który zależy od aktualnych potrzeb biznesowych, jak i na utrzymanie, zawierające w sobie także cykliczne "odświeżanie" infrastruktury.

Forum dyskusji

W tak doświadczonym banku szef IT nie tworzy strategii informatycznej od nowa. Istnieje ona od lat, najczęściej określana w 3-letnim horyzoncie czasowym, aktualizowana co rok. "Strategia nigdy nie jest sztywnym dokumentem. Jest żywa, nie czekamy ze zmianami do końca jej obowiązywania" - przypomina Piotr Alicki. Za strategię, jej aktualizację i dopasowanie do planów biznesu odpowiada szef IT. "Osiągnęliśmy stan, w którym dopasowanie planów i strategii IT do planów i strategii biznesu jest już dopracowanym procesem i <<dzieje się w tle>>" - mówi Piotr Alicki. Jak osiąga ten niemal idealny stan? "Kluczem jest wspólnota celów, poczynając od najwyższych szczebli zarządzających i jednolitość podejścia w całej organizacji" - mówi Piotr Alicki. Obecny sposób działania wykształcił się przez lata, bazując na procesie zarządzania zmianą. Początki sięgają okresu, w którym nastąpiła potrzeba opracowania modelu współpracy z biznesem podczas wdrożenia systemu centralnego - nowego banku, po połączeniu czterech.