Azja - dobre wzory czy ostrzeżenia?

Ambitne koncerny azjatyckie dosyć odważnie wchodzą do Polski. Czy azjatycka kultura biznesu jest do pogodzenia z polską tradycją?

Ambitne koncerny azjatyckie dosyć odważnie wchodzą do Polski. Czy azjatycka kultura biznesu jest do pogodzenia z polską tradycją?

Pewien znajomy menedżer stwierdził: "Pracowałem w koncernie koreańskim. To był pruski dryl skrzyżowany z surowymi regułami zakonnymi". Po takim hartowaniu ów menedżer nie boi się pracy w żadnej firmie czy to amerykańskiej, japońskiej, czy każdej innej. "Gorzej" bowiem nigdzie na pewno nie będzie. Słowo "gorzej" ma w tym wypadku znaczenie nie tak znowu pejoratywne. "Gorzej" znaczy trudniej, z poświęceniem, ale nie znaczy mniej efektywnie czy bez szans na sukces i satysfakcję.

Między kulturami

Podobno najcenniejsze wartości i największe osiągnięcia rodzą się na styku kultur. Dzisiejszy świat biznesu coraz mniej respektuje granice geograficzne i polityczne - koncerny i mniejsze firmy robią interesy na całym globie. Jednak granice kulturowe ciągle wytyczają linię napięcia między częściami firmy działającymi w różnych regionach. Są najsilniejsze. Przeniesienia obcych wzorów na surowy grunt kończą się często niepowodzeniem lub konfrontacją. Czasem jednak nokautem przeciwnika pochodzącego z terenów ekspansji, czyli rodzimego przedsiębiorcy gościnnego kraju.

IBM w Japonii ma wyłącznie japoński personel - od prezesa do portiera. Chociaż jest to firma amerykańska, szczyci się tym, że potrafi przekształcić się w organizację francuską, japońską czy niemiecką. Szef IBM w tym kraju, podobnie jak w każdym innym, ma sporą samodzielność. Inwestujące za granicą firmy muszą rozstrzygnąć czy przyjmują wzory gospodarza czy też narzucają swoje. Azjaci raczej nie lubią obcych kultur, wolą przeszczepiać swoje. Samsung jest jednym z nielicznych, jeśli nie jedynym koncernem, który nie trzyma się kurczowo tradycyjnych struktur i wartości, lecz również naśladuje zachodnie wynalazki w dziedzinie zarządzania.

Obca kultura biznesu dla danego kraju może być cenną, twórczą pożywką do rozwoju, innowacyjności, kształtowania coraz efektywniejszego stylu zarządzania, do produktywności, do aktywności, bodźcem do myślenia i działania, ale też może być groźnym, destrukcyjnym rywalem, z którym nie wiadomo jak walczyć, gdzie są jego słabe punkty. Czy zatem możemy wiele zapożyczyć z azjatyckich metod na dobre interesy czy raczej powinniśmy pozwać je tylko w celu doskonalenia samoobrony? Wpierw warto wiedzieć, że ani Chińczycy, ani Japończycy nie znają słowa "kryzys". Jego odpowiednikiem są dwa znaki, z których pierwszy oznacza niebezpieczeństwo, a drugi szansę. Mają one uzmysławiać azjatyckim menedżerom, że tam gdzie pojawia się zagrożenie, problemy, kłopoty, pojawia się również SZANSA.

Koreańczycy

Postawy koreańskich przedsiębiorców i pracowników najemnych kształtuje od kolebki główna religia tego regionu, czyli konfucjanizm. Nawet najbardziej nowocześni, kształceni na zachodnich uniwersytetach Koreańczycy są nią przesiąknięci. Konfucjanizm jest niekiedy nazywany protestantyzmem Wschodu. Ustalił następujące zależności: podporządkowanie syna ojcu, młodszych starszym, podwładnych szefowi. Szkoły od najmłodszych lat uczą szacunku dla ludzi, w szczególności poszanowania rodziców i przodków oraz wierności tradycji. Jak pisała Danuta Zagrodzka w korespondencji dla "Gazety Wyborczej": "o ileż łatwiej władzy, jeśli już ma jakiś pomysł, przeprowadzić go w tak ukształtowanym społeczeństwie".

Koreańczycy są dzisiaj społeczeństwem wykształconym, mimo że w 1960 r. 90% obywateli nie umiało czytać ani pisać. Pęd do wiedzy narastał tym bardziej, im trudniejsze stawały się egzaminy na poszczególne stanowiska, mimo że za szkołę, poza podstawową, trzeba było płacić grube pieniądze. Koreańskie szkoły są bardzo wymagające - uczeń spędza w nich praktycznie cały dzień, a w porze egzaminów nie śpi dłużej niż 3-4 godzin.

Koreańczycy są bardzo pracowici. Kim Woo Choong, szef i założyciel Daewoo, który ostatnio gościł w Polsce podczas negocjacji kontraktu z FSO, ma receptę na sukces: "trzeba po prostu tylko pracować dwa razy więcej od konkurentów". Ze swoimi menedżerami spędza w biurze czas od 5 rano do 21 w nocy. Pracowitości i oszczędności żąda również od współpracowników i rodziny. Nie ma zamiaru pozostawić majątku trójce swoich dzieci, ale finansuje ich jak najlepsze wykształcenie. Swój majątek osobisty przekazał już dawno fundacji charytatywnej. Jest autokratą, ale nie głuchym na cudze argumenty: " Moim najbliższym menedżerom daję wolną rękę w przygotowaniu decyzji, ale ostateczne rozstrzygnięcia należą do mnie".

W przedsiębiorstwach koreańskich obowiązuje ścisła hierarchia i całkowite posłuszeństwo podwładnych. Nawet w pobliskich krajach Dalekigo Wschodu koreańscy szefowie wywołują konflikty i strajki. Problemy stwarzają niewykwalifikowani menedżerowie o mentalności sierżantów. Nie szanują oni robotników. Nie należą do rzadkości przypadki zwalniania z pracy przedstawicieli związków zawodowych, jeśli ci zbyt energicznie upominają się o prawa pracowników. Szef Hyundai, Chung Ju Jung wielokrotnie powtarzał, że nie dopuści nigdy działalności związków zawodowych u siebie, a jego myślenie nadal wpływa na wielu menedżerów.

Na tle koreańskich firm wyróżnia się Samsung, którego prezes jest zafascynowany zachodnimi metodami zarządzania. Przekształcił on swoje przedsiębiorstwo w zdecentralizowany koncern, w którym nie ma jałowej biurokracji, natomiast panują bardziej demokratyczne warunki niż w tradycyjnej firmie koreańskiej. Co roku wysyła 400 młodych menedżerów za granicę - nie po to, aby pracowali, lecz po to aby poznawali kulturę danego kraju oraz byli z przedstawicielami danego narodu "za pan brat".

W jednym Samsung na pewno nie różni się od innych firm Korei - Chęcią pokonania Japonii. Jak twierdzi "Newsweek", koreańskie decyzje inwestycyjne w krajach zachodnich opierają się nie tylko na kalkulacjach ekonomicznych, lecz na chęci przyłożenia Japończykom, do których Korerańczycy żywią głęboką niechęć po 35-letnim okresie kolonializmu. Pragnienie prześcignięcia dawnego ciemiężcy należy do głównych przyczyn koreańskiego cudu gospodarczego.

Koreańczycy mają swoje kłopoty: biurokracja i korupcja. Czebole (koncerny koreańskie) - duma tego kraju - finansują polityków. Za korupcję aresztowano założyciela Hyundaia. Rośnie inflacja, spada tempo wzrostu gospodarczego.

Japończycy

To Japończycy przecierali szlaki w świecie międzynarodowego biznesu, dopiero później odważyły się na to inne azjatyckie narody.

Mniej więcej jedna trzecia Japończyków wstępuje do firmy tuż po ukończeniu szkoły i pozostaje w niej do końca czynnego zawodowego życia. W firmie panuje sztywna hierarchia stanowisk, Pierwsze stanowisko, jakie się obejmuje zależy od wykształcenia. Przy awansach obowiązuje już zasada starszeństwa.

W Japonii już od dzieciństwa każdy wie, że najważniejsze w życiu jest uczestnictwo w grupie. W firmie kładzie się nacisk na budowanie wzajemnego zaufania, dzielenie się odpowiedzialnością, uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, tworzenie kół jakości i zarządzanie "z dołu do góry". Grupy szturmowe, atakujące nowe rynki czy tworzące nowy produkt przesiąknięte są duchem bushido - kodeksu wojowników. Błąd, poddanie się czy odwrót uważają za czyn hańbiący. Japoński menedżer nie jest agresywny, jego zadaniem jest inspirować i wzbudzać zaufanie.Osądzany jest nie na podstawie cech, którymi się odznaczy - to na Zachodzie - ale na podstawie efektywności swojego działu czy zespołu. W Europie czy w USA bardziej ceni się konkurencyjność i indywidualizm, w Japonii zdolność harmonijnej pracy w grupie oraz brak postawy konfrontacyjnej.

Dobrym przykładem firmy, w której kładzie się nacisk na poczucie wspólnoty, jest Sony, gdzie w "otwartym układzie przestrzennym", nawet szef fabryki nie ma wydzielonego biura i jak każdy pracownik nosi firmową kurtkę. Podobnie system równości realizowany jest w fabrykach Toshiby.

Japoński system podejmowania decyzji polega na wspólnym zastanawianiu się nad propozycjami, dokładnej analizie wszystkich stanowisk i mozolnym ich uzgadnianiu. Decyzje bazujące na świadomości grupowej są na ogół trafniejsze, śmielsze i lepiej wyrażają długofalowe interesy firmy. Łatwiej je też wdrożyć. Jednak mają wadę. Są podejmowane za długo. Na pewno nie jest to procedura dla agresywnych, szybkich menedżerów zachodnich. Za granicą Japończycy też z niej nie korzystają, menedżerowie sami podejmują kluczowe decyzje, nie konsultując się na ogół z lokalnymi szefami. Czasem więc są uważani za aroganckich i autokratycznych.

Japońskie korporacje są opiekuńcze. Jak pisze Dan Waters: "Z punktu widzenia wszechstronnej troski o pracowników i ich dobro wielkie korporacje japońskie zrobiły, praktycznie biorąc, wszystko, co było możliwe. Wśród wielu świadczeń gwarantują często mieszkania, opiekę zdrowotną, wczasy, premię za długi staż pracy. Niektóre firmy zapewniają nawet miejsca w świątyniach na prochy zmarłych pracowników, aby przenieść na drugi świat więź i ducha korporacji. Pracownicy razem pracują, bawią się i modlą". (w "Zarządzanie w XXI wieku").

"Kaizen" to proces stałej, permanentnie trwającej poprawy jakości. Polega na szukaniu najsprawniejszego sposobu wykonania danego zadania, najczęściej na upraszczaniu czynności. Płaca jest tak ustalona, że stanowi silny bodziec do ciągłych udoskonaleń, aby zmniejszyć liczbę i zawiłość operacji przy montażu. W ten sposób produktywność rośnie, a liczba pracowników maleje. Właśnie dzięki tej strategii - zwanej na Zachodzie "odchudzonym zarządzaniem" i "jakością totalną" - Japończycy triumfowali na rynkach światowych. Zaczęła ją jeszcze w latach 60. Toyota. Dzisiaj jednak ten koncern powoli odchodzi od tych koncepcji, ponieważ doprowadziły do wyczerpania pracowników i wysokiej fluktuacji, braku wykwalifikowanych kadr. Toyota zdecydowała się na humanizację pracy - zmniejszenie stresu robotników i bardziej motywacyjny system wynagrodzeń. Wprowadzono także zmiany organizacyjne. Zapewnianie jakości nie należy już do każdego robotnika, lecz do zespołów obsługujących minitaśmy. Wysiłek zmniejszania kosztów został przeniesiony do fazy rozwoju wyrobów, a nie produkcji. Mazda i Nissan, które odnotowały podobne kłopoty, poszły inną drogą: "zachodnią". Zbudowały wysoce zautomatyzowane fabryki. Te rozwiązania nie sprawdziły się jednak. Dzisiaj mają kłopoty wskutek nadmiernych mocy produkcyjnych (nawet o 50%) i zbyt wysokich kosztów stałych. 15 lat temu menedżerowie Forda właśnie w Mazdzie poszukiwali sposóbów podniesienia produktywności, wyjścia z kłopotów. Dzisiaj jest odwrotnie: Japończycy szukają pomocy w Fordzie, który jest właścicielem jednej czwartej jej udziałów. Amerykanie będą podejmować strategiczne decyzje, naprawiając sytuację w Mazdzie. Ale są i przeciwne przykłady. Dowodzenie podupadającym Porsche przejęli Japończycy, dawni menedżerowie Toyoty. Niemcy skarżą się, że są opryskliwi i wprowadzili "pruski dryl". Ale wprowadzili też program ciągłej poprawy wszelkich procesów, który zaczyna przynosić rezultaty. Jedna trzecia menedżerów straciła pracę, a praca robotników wykwalifikowanych i mistrzów stała się prostsza i bardziej samodzielna. Sami decydują o urządzeniu swoich stanowisk, mają też własne budżety i kupują potrzebne narzędzia w sklepach na rachunek firmy. Nie ma już centralnego planowania urządzeń fabryki.

Azjaci są mniej skłonni do procesowania się niż większość ludzi Zachodu. Umowy zawiera się na słowo i niewiele się zapisuje (jedynie w kontaktach z obcokrajowcami szczegółowo się spisuje). W Stanach Zjednoczonych na 100 tys. mieszkańców przypada 280 adwokatów, w W. Brytanii - 115, a w Japonii - zaledwie 11.

Chińczycy

Chińskie przedsiębiorstwa są na ogół rodzinne, rządzące z zasadami konfuncjanizmu. Między członkami rodzin istnieją silne więzi. Niektóre stanowiska są powierzane tylko krewnym. Wiadomo, że w czasie trudnych dla firmy chwil, będą pracować jedynie za wyżywienie, mieszkanie i psychologiczne wsparcie. Wszystkie rodzinne problemy pozostają w rodzinie". Oprócz hierarchii pokrewieństwa, wynikającej z pokolenia, wieku, płci, ważna jest przynależność do klanu, np. noszenie tego samego nazwiska i pochodzenie z tej samej miejscowości. Nie zatrudnia się nieznajomego, jeśli nie poręczy za niego ktoś, kto znajduje się w tej samej sieci powiązań." (Dan Waters). Szef powinien osobiście interesować się każdym pracownikiem, a ten winien mu ojcowski szacunek i poddanie jego woli. Obiecuje się ludziom spokojną, jasną przyszłość, ale biada temu, kto nie będzie posłuszny wobec patriarchy! Ma to swoje zalety. Nawet Winston Churchill powiedział kiedyś, że najsprawniejszą formą rządów jest dobrotliwa dyktatura. Decyzje w chińskiej firmie podejmuje główny szef lub kilku członków rodziny, często "od ręki" kierując się intuicją. Chińczycy są przedsiębiorczy, są też większymi niż Japończycy materialistami i indywidualistami. Są także mniej zdyscyplinowani.

Zanim polscy menedżerowie podejmą decyzję czy i ewentualnie co czerpać z wzorów azjatyckich, muszą wiedzieć, że nie zdołano przenieść na Zachód żadnego stereotypu prawdziwego azjatyckiego stylu zarządzania. Ale wiele krzyżówek metod czysto japońskich i zachodnich - sprawdziło się.