Automatyzacja działań zwiększa ich efektywność

Zbyt duża liczba pracowników i zadań uniemożliwia "ręczne" sterowanie nimi. Konieczne jest usystematyzowanie działań, aby wyznaczać uprawnienia, obowiązki, cele, a potem je kontrolować.

Pracując, każdy z nas ma do czynienia z procesami. Zwykle bierzemy udział w co najmniej jednym z nich. Najczęściej jednak jesteśmy angażowani w kilka, kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt procesów. Zdarza się, że nawet nie zdajemy sobie sprawy, że jesteśmy częścią któregoś z nich.

Każdy z procesów ma swój początek i koniec (nawet jeżeli jest powtarzalny). Na każdy proces składają się także: zadania wykonywane w trakcie jego realizacji, czas trwania całości oraz etapów, osoby realizujące zadania, punkty decyzyjne, używane lub tworzone dokumenty i dane. Bywa, że niektóre z elementów są nieudokumentowane, nieopisane, nieokreślone.

Jeżeli proces zamyka się w ramach małej, kilkuosobowej organizacji/firmy/działu, wtedy zwykle wszyscy wiedzą, jak jest realizowany. Jest inicjator, są uczestnicy, jest produkt procesu. Po prostu "tak to robimy" i nie ma potrzeby formalizowania tego. Do czego miałyby posłużyć schematy i procedury w sklepie zatrudniającym kilku pracowników, gdzie jest jeden właściciel?

Zapanujmy nad chaosem

W firmach zatrudniających kilkaset lub kilka tysięcy pracowników sytuacja wygląda całkiem inaczej. Duże organizacje mają zazwyczaj wewnętrzne regulaminy i procedury podpisane przez najwyższe władze. Procedury, oczywiście, "obowiązują, są stosowane i egzekwowane". Jak wiemy - w praktyce różnie to bywa.

Procedury i regulaminy, uzupełnione schematami realizacji procesów, mają za zadanie "zapanować nad chaosem". Same w sobie nie są złe. Ważne, jak zostały sporządzone, przez kogo (specjaliści, kierownicy, zewnętrzni konsultanci, itd.) czy są aktualizowane i testowane. Testowanie kojarzy się głównie z wdrożeniami systemów IT, ale dotyczy również procedur nie mających nic wspólnego z takimi systemami. Regularne testowanie (raz na miesiąc, kwartał, rok), czyli przegląd procedury i jej zastosowania w praktyce, pozwala stwierdzić, czy jest ona aktualna i co należy w niej zmienić.

Ile razy widzieliśmy wewnętrzne regulaminy i procedury z datą i pieczątką wdrożenia w życie, których już nawet nie widać? Czy taka procedura odzwierciedla rzeczywistość? Czy jest znana i stosowana, przynajmniej przez pracowników i przełożonych, których dotyczy?

Mapowanie procesów. Ale po co?

Oczywiście, firma i pracownicy mogą działać bez procedur i map procesów, ale na pewnym poziomie organizacji przestaje to już być możliwe. Zbyt duża liczba pracowników i realizowanych zadań uniemożliwia sterowanie nimi "ręcznie". Konieczne jest usystematyzowanie działań, aby można było wyznaczać uprawnienia, obowiązki i cele, a następnie je kontrolować.

Przy tworzeniu regulaminów, procedur oraz map/schematów procesów potrzebna jest wiedza, jak one przebiegają w danej firmie. Warto wspierać się najlepszymi praktykami (ang. best practices) z innych firm i badań. Ważne jest stosowanie wspólnej i zrozumiałej dla wszystkich notacji, tzn. sposobu oznaczania elementów procesu (zadanie, punkt decyzyjny, dokument, komentarz, przepływ i łączenia itd.).

W firmach, gdzie takie procedury już istnieją, do mapowania procesów przystępuje się najczęściej w momencie zmian - reorganizacja, łączenie lub podział firmy czy działów w firmie, zmiana władz, wdrożenie systemu informatycznego itp. Wtedy pojawia się impuls do działania, żeby zacząć pracować "lepiej, sprawniej, efektywniej". A za tym idzie, impuls do przeglądu i zmiany procedur.

Czego właściwie chcemy

Rysując mapę procesu, która ma być podstawą dla wdrażanego systemu IT (zakupowego, magazynowego, produkcyjnego, workflow, itd.), musimy znać odpowiedzi na co najmniej dwa pytania: 1. jak ten proces obecnie wygląda, 2. jak powinien wyglądać. Na pierwsze pytanie zwykle pracownicy są w stanie odpowiedzieć samodzielnie i podobnie do siebie (choć i tutaj interpretacje mogą być różne, zależnie od rozumienia procesu, sposobu zaangażowania danej osoby w jego realizację, czy też nawet "przebojowości" referenta). Na drugie pytanie odpowiedzi mogą być już różne. To, czego chcą przełożeni (szybka realizacja, kontrola odpowiedzialności, raporty), może różnić się od tego, czego chcą pracownicy (łatwość realizacji).

Przy wdrażaniu systemu IT związanego z obiegiem elektronicznym procesów lub dokumentów (ang. workflow) mapa procesu stanowi zwykle podstawę do kolejnych działań wdrożeniowych. Oczywiście, mapa sama nie odpowie na pytanie: "czego my właściwie chcemy?". Do tego potrzebne jest zdefiniowane celów oraz wymagań, które ma spełniać system informatyczny. Błędne lub niepełne zdefiniowane wymagań prowadzi do zwiększenia kosztów projektu, wydłużenia harmonogramu, niezadowolenia użytkowników systemu i decydentów. Ale w jaki sposób dobrze narysować mapę i dobrze zdefiniować wymagania dla procesu?

Użyjmy wskaźników

W porządku, zbierzemy właściwe osoby w firmie, wesprzemy się wiedzą i doświadczeniem zewnętrznych konsultantów, użyjemy zrozumiałej dla wszystkich notacji. To pozwoli nam narysować dobrą mapę docelowego procesu. Musimy jeszcze określić, co ma nam dać wdrożenie systemu do elektronicznego obiegu dokumentów. Przecież nie chodzi tylko o to, żeby wdrożyć, "bo inni już mają", ale żeby firma i pracownicy rzeczywiście na tym skorzystali.

Do tego przydaje się analiza podstawowych wskaźników realizacji procesów w firmie i ich porównanie z benchmarkami (wskaźnikami) w innych firmach. Takie wskaźniki zbiera np. amerykańska organizacja APQC. Można je podzielić na łatwo mierzalne (np. dzięki danym dostępnym w obecnie wykorzystywanym systemie finansowo-księgowym) oraz dane szacunkowe (na bazie znajomości przez przełożonych i pracowników obecnego funkcjonowania procesu).

Biorąc za przykład proces obsługi faktur zakupu, wśród wskaźników można wymienić:

- średnią liczbę faktur zakupowych przetwarzanych rocznie przez jednego pracownika w księgowości;

- średnią ilość płatności przetwarzanych rocznie przez jednego pracownika w księgowości;

- średni czas przetwarzania jednej faktury (można to jeszcze podzielić na grupy dokumentów);

- średni czas poświęcany przez jednego pracownika księgowości na wyszukiwanie faktur w organizacji, kontakt z dostawcami, robienie kopii itp.;

- jaki procent faktur jest nieprawidłowo akceptowany lub nie ma akceptacji.

Porównując wskaźniki w naszej firmie z benchmarkami z innych firm, możemy oszacować potencjał do usprawnień. Dzięki temu w bardziej świadomy sposób odpowiemy sobie na pytanie, czy i kiedy inwestycja w system do elektronicznego obiegu faktur zakupu nam się zwróci.

Skanowanie, zatwierdzanie, księgowanie... i płatność

Proces elektronicznego obiegu faktur zakupu składa się zwykle z kilku podstawowych etapów: skanowanie, akceptacja, księgowanie. Dokument zeskanowany do postaci elektronicznej inicjuje kolejne kroki. Dobrą praktyką jest wykorzystanie na tym etapie technologii OCR (ang. Optical Character Recognition - optyczne rozpoznawanie znaków), aby skrócić czas i zmniejszyć liczbę błędów wynikających z manualnego wprowadzania danych do systemu.

Faktura (wraz ze skanem) inicjuje obieg dokumentu w systemie workflow. Przy spełnieniu określonych warunków możliwe jest automatyczne wysłanie dokumentu do wskazanej osoby lub grupy osób do akceptacji.

Każdy krok akceptacji może być wykonywany przez jedną osobę lub kilka osób (wtedy mamy do czynienia z akceptacją równoległą). System zwykle pomaga użytkownikowi, tzn. wskazuje pola wymagane do uzupełnienia, kontroluje rozpisanie faktury, sprawdza poprawność wprowadzonych danych itp. Oprócz standardowej akceptacji lub odrzucenia (zwrotu do poprawy) użytkownik ma też dostępne takie funkcje, jak:

- przegląd wcześniej obsługiwanych faktur wraz z dostępem do skanu;

- przekazanie faktury innemu użytkownikowi;

- ustanowienie zastępstwa na czas nieobecności;

- dodanie notatki/załącznika.

Dzięki poprawnie opisanej i zatwierdzonej fakturze, pracownicy działu księgowości mogą ją szybko zaksięgować a następnie wykonać płatność. W praktyce księgowanie faktury powiązanej z zamówieniem zakupu i przyjęciem może odbywać się również automatycznie, bez konieczności zatwierdzania i ręcznej obsługi.

Zautomatyzowaliśmy. I co dalej?

System elektronicznego obiegu wdrożony, faktury są skanowane, workflow działa. Księgowość oraz pracownicy wiedzą, kto, co i kiedy zrobił z każdą fakturą. Czy to już koniec?

Jak łatwo sobie samemu odpowiedzieć: nie. To jest koniec pewnego etapu. System daje nam możliwość kontroli nad procesem. Teraz ważne jest wykorzystanie tej możliwości. Kiedy mamy dane, to nie oznacza, że mamy wszystkie informacje.

Wiedzę dają nam raporty i analizy wykonane na bazie danych zebranych o procesie:

- ile faktur księguje teraz jeden pracownik księgowości (średnio w ciągu miesiąca/roku);

- ile czasu średnio trwa akceptacja jednej faktury;

- które faktury są procesowane dłużej a które krócej i dlaczego tak się dzieje.

Przydatne okazują się raporty wykorzystujące zasadę oraz klasyfikację ABC. Pozwalają skupić się na elementach procesu, które powodują najwięcej problemów i tzw. wąskich gardeł, a następnie od nich rozpocząć kontynuację jego usprawniania.

Po wykonaniu analizy zmian w realizacji procesów przed wdrożeniem i po wdrożeniu systemu obiegu dokumentów oraz nowej mapy procesów możemy oszacować korzyści, które osiągnęła firma. Tylko od nas zależy, czy jesteśmy w stanie te korzyści odnaleźć i uzyskać.

Radosław Tartas jest menedżerem w firmie Ipopema Business Consulting.

Firma korzysta na wdrożeniu systemu work flow

Według raportu PayStreamAdvisors (Data Capture for Accounts Payable, Putting the "See" in OCR, Q3 2012), do głównych korzyści skanowania faktur zakupu na wejściu do firmy (choć można to samo powiedzieć o całym elektronicznym obiegu faktur zakupu) należą: niższe koszty obsługi, szybszy proces akceptacji oraz zwiększona produktywność pracowników (na każdy z tych elementów wskazała ponad połowa respondentów).

Inne wymieniane korzyści z wdrożenia narzędzi workflow:

- zwiększone bezpieczeństwo procesu (wiemy kto, kiedy i co zaakceptował oraz czy miał do tego wymagane uprawnienia);

- standaryzacja procesu (wszystkie faktury przechodzą przez taką samą ścieżkę zatwierdzania, nawet jeżeli stworzymy kilka ścieżek dla różnych rodzajów dokumentów);

- archiwum i baza wiedzy (nie musimy trzymać papierowych wersji faktur zakupu, nie musimy odnajdywać, kto i kiedy je zatwierdził).


TOP 200