Sam sobie sterem…

Zrobienie przeglądu dojrzałości od początku do końca przy pomocy własnych zasobów jest sporym przedsięwzięciem. Na początku wymaga poświęcenia dużej ilości czasu na analizę tematu w fachowej literaturze, przygotowanie odpowiedniego narzędzia, zestawu pytań, odpytania ludzi, przeanalizowania zebranego materiału, poza tym niesie za sobą pewne zagrożenia. Konsultanci realizujący przeglądy doskonale znają sytuacje, w których firma sama dokonywała oceny dojrzałości procesów, bez dostępu do profesjonalnego narzędzia, bez odniesienia do sprawdzonej metodyki, bez spojrzenia z zewnątrz. Okazuje się, że taka ocena bardzo często jest zbyt dobra. Wystarczy dla porównania uruchomić proces oceny przy zastosowaniu metody self assessment, przygotowanej przez ekspertów, aby przekonać się, jak wiele jest istotnych uwarunkowań, których sami najczęściej nie jesteśmy w stanie uwzględnić z prostego powodu - braku wystarczającej wiedzy i punktów odniesienia do praktyk z tysięcy innych organizacji. Tak jest np. w przypadku biblioteki ITIL, na której podstawie można zrealizować podobne badanie.

Pierwsze wyjaśnienia sytuacji, w której "niechcący" zawyżamy sobie wyniki oceny dojrzałości, narzucają się same: brak wiedzy eksperckiej lub podświadoma chęć zabłyśnięcia przed przełożonymi. Jednak inny powód wydaje się bardziej interesujący: możliwe, że badająca się organizacja założyła, że skoro nie planuje czy nie potrzebuje wyższego poziomu rozwoju jakiegoś procesu, to można temu procesowi przypisać w ocenie wartość najwyższą, co tak naprawdę jest dużym błędem. Widać tu wyraźnie, że badanie dojrzałości procesów, w którym organizacja jest sama dla siebie jedynym punktem odniesienia, pozbawia się istotnej perspektywy rynkowej, co w rezultacie może prowadzić do przekłamań we wnioskach.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Bo CIO był niedojrzały

Marek Ujejski z NFZ mówi, że celem badania dojrzałości powinno być przede wszystkim ustalenie punktu wyjścia dla dalszych prac organizacyjnych, które mają na celu osiągniecie optymalnej dojrzałości poszczególnych procesów, a nie wykazanie, że wszystko działa beznadziejnie i należy zwolnić CIO. Według niego jest to fałszywe, choć zdarzające się podejście. "Dobrze przygotowane badanie wskazuje przecież, że nawet w takiej sytuacji do zwolnienia byłoby jeszcze parę innych osób" - dodaje dyrektor z NFZ. Badanie dojrzałości procesów IT można oczywiście traktować jak "szukanie haków" na poszczególne osoby, można go także użyć do politycznych rozgrywek korporacyjnych, w których "różni ludzie różnym ludziom chcą wykazać różne rzeczy". Ale tak naprawdę są to przypadki ekstremalne, którymi nie warto się zajmować. Badanie dojrzałości to dla CIO (ale także dla jego przełożonych) sporo twardych i udokumentowanych argumentów biznesowych za rozsądnym rozwojem IT. Ważne, by mając wyniki takiego badania, umieć (jak to trafnie opisuje Marek Ujejski) pozyskać przychylność całej organizacji, tworzyć delikatne naciski i budować atmosferę sprzyjającą apetytowi organizacji na dojrzałość.