Anorektyczni liderzy

Z Cathy L. Walt i Alastairem G. Robertsonem, partnerami Andersen Consulting, współtwórcami raportu The Evolving Role of Executive Leadership, rozmawia Antoni Bielewicz.

Z Cathy L. Walt i Alastairem G. Robertsonem, partnerami Andersen Consulting, współtwórcami raportu The Evolving Role of Executive Leadership, rozmawia Antoni Bielewicz.

Czy współczesne korporacje naprawdę potrzebują nowego rodzaju liderów? Przecież każda szanująca się szkoła biznesu prowadzi zajęcia z tak zwanych miękkich czynników zarządzania, umiejętności negocjacyjnych, tyle mówi się o "zarządzaniu sieciowym"...

Alastair Robertson (A.R.): Nowoczesne korporacje potrzebują radykalnych zmian, które pozwolą im przetrwać w świecie rosnącej konkurencji, gdzie coraz większą rolę odgrywa na przykład gospodarka internetowa. Do zarządzania taką firmą nie wystarczy sprawność organizacyjna. Potrzebna jest prawdziwa wizja. W istocie w USA i Europie Zachodniej te przemiany mają już miejsce i pojawia się coraz więcej firm zarządzanych przez wizjonerów, których firmy rozwijają się w zastraszającym tempie, a ich wzrost jest związany przede wszystkim z odpowiednim wykorzystaniem potencjału ludzkiego.

Dlaczego jednak do zarządzania takimi firmami potrzebny jest lider - przywódca? Czy nie wystarczą odpowiednio wyszkoleni menedżerowie?

A.R.: Jedynymi czynnikami, które będą się liczyć w przyszłości, są ludzie i czas. To właśnie budowanie więzi z ludźmi, a także umiejętność funkcjonowania w coraz szybciej zmieniającym się otoczeniu będą decydować o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw. Ludzie muszą przygotować się do tego, że firma, która dziś koncentruje się na pewnej sferze działalności, za kilka lat będzie działała już na zupełnie innym obszarze.

Dziś wciąż jeszcze zbyt wiele firm myśli statycznie. "Mamy dobre wyniki finansowe, rośnie cena naszych akcji, sprzedaż, wydajność - pchajmy to wszystko powoli do przodu". Dopóki na rynku panuje spokój, dopóty wszystko jest w porządku.

Nadchodzi jednak nowy rodzaj gospodarki i wszystkie reguły zostaną odwrócone, zmiany będą nadchodzić coraz szybciej, coraz szybciej pojawiać się nowe koncepcje zarządzania i usług. Znacznie szybciej trzeba będzie podejmować decyzje, nawet jeśli okażą się one złe. W ich podejmowanie trzeba będzie angażować coraz więcej ludzi. W świecie, który nadejdzie, najgorszą decyzją będzie brak decyzji, a zwlekanie z nimi miesiąc będzie oznaczało upadek firmy.

Co stanie się z dawnym modelem zarządzania polegającym na zlecaniu zadań i kontroli ich wykonania (command and control)? Czy na dobre zniknie z praktyki biznesowej?

Cathy Walt (C.W.): W USA, a także w części Europy i Azji model ten odszedł do lamusa już kilka lat temu. W tej części Starego Kontynentu zachował się dłużej zapewne ze względu na pozostałości po dawnym systemie. Interesujące jest to, że nasze wystąpienie o nowym modelu i współdzieleniu przywództwa spotkało się z żywym i różnorodnym odbiorem. Niestety, wielu menedżerów podkreślało, że współdzielenie decyzji wymaga konsensusu, który niezwykle trudno im osiągnąć. Niektórzy podkreślali nawet negatywne konotacje słowa współpraca, które kojarzyło im się z kolaboracją.

A.R.: Interesującą konkluzją płynącą z naszych badań jest to, że wartość podejmowanej decyzji wzrasta, im więcej różnorodnych punktów widzenia uwzględniono przy jej podejmowaniu. Nowocześni przywódcy muszą być przygotowani do tego, że podejmowanie decyzji będzie coraz bardziej trudnym i pracochłonnym procesem. I o to właś-nie chodzi we współdziałaniu - wykorzystać różne punkty widzenia po to, żeby podjąć najlepszą, możliwą decyzję. To nie osiąganie konsensusu, to nie współpraca - to współdziałanie.

C.W.: We współdziałaniu bardzo przydatne okazuje się konstruktywne wykorzystywanie konfliktów, korzystanie z możliwości, jakie daje wielokulturowość zespołów. I nie chodzi tu o różny wygląd czy pochodzenie, a raczej o różne sposoby myślenia wynikające z różnych korzeni.

Każdy menedżer uczestniczący w podejmowaniu decyzji ma indywidualny styl zarządzania, własną osobowość, możliwości, swoje doświadczenia. Lider musi nauczyć się doceniać tę różnorodność i zachęcać do wyrażania różnych opinii. To znacznie trudniejsze, ale bardziej wartościowe. Zmusza ludzi do zrozumienia innych punktów widzenia. To trochę tak jak w parach... Gdy poznajemy się, zawsze na początku cały czas mówimy "tak", "zgadzam się z tobą", "masz rację". Aż nadchodzi dzień, gdy czujemy się już pewniej i mówimy: "Wiesz co, naprawdę nie mam już ochoty na kino, nie przepadam za kinem, pójdźmy dziś do teatru". I nie oznacza to, że nie mamy już ochoty spotykać się z tą osobą, tylko że chcemy zrobić i osiągnąć coś nowego.

A.R.: Czy menedżer powinien otaczać się osobami, które wyrażają taką samą opinię? Współpraca odbywa się bez konfliktów, wszyscy się ze sobą zgadzają... solidarnie popełniają te same błędy, brną w te same ślepe uliczki... Na pewno nie...