Termin „gospodarka centralnie planowana" kojarzy się ostatnio z „gospodarką zupełnie zrujnowaną", „całkiem zwariowaną" itp. Dlatego chcąc pisać o tworzeniu dobrych planów, muszę zacząć od odrobiny agitacji. Naszej gospodarce „przysłużyło" się nie tyle samo planowanie, co zasadnicze błędy popełniane również w tej dziedzinie. Nie zmienia to faktu, że trudno jest osiągnąć globalne, poważne cele, nie mając wytyczonej drogi. Trudno z kolei także określić właściwe długofalowe cele (ambitne, ale realnie osiągalne) bez dokładnej analizy warunków zewnętrznych i możliwości firmy. Taka analiza jest przecież także elementem planowania. Często o tym zapominamy, zwłaszcza gdy problemy bieżącego zarządzania, codzienne kłopoty skutecznie absorbują całą naszą uwagę.

Jednym z istotnych, oglądanych jeszcze do niedawna błędów centralnego planowania było spisywanie pobożnych życzeń.

Zamiast zapisać: „chcielibyśmy zbudować tysiąc mieszkań", zapisywano „planujemy budowę tysiąca mieszkań" bez wskazania realnej ścieżki realizacji tego zamiaru. Zachęcając do planowania, nie namawiam bynajmniej do powielania tego schematu i tworzenia planów typu: „przez pięć lat będziemy co roku podwajać sprzedaż".

Co więc powinien zawierać dobry business plan?

Warto zacząć od precyzyjnego ustalenia, jaka jest aktualna sytuacja firmy, po co istniejemy i co chcemy osiągnąć (np. co roku podwajać sprzedaż) zarówno w krótkim, jak i długi terminie.

Potrzebna nam będzie z kolei szczegółowa analiza rynku, na którym mamy działać, oraz ocena rynkowej wartości naszych produktów. Bardzo ważne jest tu określenie, kto i dlaczego miałby je kupować, a więc korzyści, jakie nasze wyroby lub usługi dają klientowi. Istotne są również prognozy rozwoju rynku oraz działalność konkurencji. Chodzi m.in. o określenie, jaką część rynku zamierzamy i mamy szansę opanować. Jest to niezwykle ważna część planu. Dobra firma nie orientuje się bowiem na produkcję tylko na sprzedaż. Marketing ma decydujące znaczenie dla uzyskania powodzenia.

Na marginesie warto zauważyć, że im konkretniejsze korzyści daje klientowi produkt, tym łatwiej go sprzedawać. Najlepiej jeśli korzyści są wymierne i dają się wyrazić w złotówkach. Amerykanie twierdzą, że jeśli jakiś produkt usprawniający wytwarzanie w określonej branży zwraca w ciągu roku poniesione na jego kupno nakłady, to zapewne kupią go wszystkie działające w tej branży firmy. Jeżeli zaś poniesiony koszt zwróci się dopiero po upływie 3 lat, to lepiej o wprowadzaniu takiej innowacji na rynek zapomnieć od razu.

Ważne jest też dokładne określenie możliwość modernizacji i rozwoju produktów lub usług, które chcemy dostarczać, a także zagrożeń wynikających z rozwoju nowych, konkurencyjnych technologii.

Trzeba też określić metody sprzedaży (czy przez własnych sprzedawców, czy za pośrednictwem zawodowych dystrybutorów), poziom cen, upusty, udzielane gwarancje, możliwości adaptacji produktów do wymagań klienta. W pewnej części jest to propozycja technicznej realizacji strategicznych zamierzeń marketingowych.

Ważny element planowania stanowi też opis organizacji produkcji: co będziemy robić sami, a co kupować gotowe lub zlecać do wykonania. Jak kontrolować jakość produktów? Jakie maszyny, surowce, magazyny będą potrzebne? Ilu i jakich pracowników? Czy wszystkie czynniki (łącznie z fachowym personelem) są łatwo i bez ograniczeń osiągalne?

Jak zapewnić dobrą wydajność pracy i niskie koszty? Oczywiście ten punkt będzie wyglądał zupełnie inaczej w firmie produkującej komputery i u producenta oprogramowania.

I wreszcie mając już pełny obraz działalności można zacząć liczyć pieniądze: koszty produkcji i sprzedaży (stałe i związane z każdym egzemplarzem), dochody, prognozowane zyski i straty, niezbędne inwestycje i źródła ich finansowania. Szczegółowa analiza przepływu przychodów i wydatków pozwoli określić potrzebne środki obrotowe.

Wszystko to powinno być prognozowane na kilka lat, zgodnie z opisanymi poprzednio możliwościami rozwoju, i realistycznie. Warto pamiętać, że zwykle twórcy planów okazują się przesadnymi optymistami - według amerykańskich doświadczeń w praktyce zwykle udaje się osiągnąć od 20 do 80 procent projektowanych zysków.

Nie ma w powyższej egzemplifikacji nic odkrywczego, są to wszystko rzeczy znane. Na pewno zawodowa kadra kierownicza wynosi jako element swego wykształcenia o wiele lepszą wiedzę na temat planowania. Informatyka jednak rozwija się tak dynamicznie, że często przedsiębiorcami zostają doskonali fachowcy od sprzętu lub oprogramowania, którzy nie są dobrze przygotowani do prowadzenia przedsiębiorstw. Dlatego też warto zwrócić uwagę i na tę stronę samodzielnej działalności gospodarczej.

Raz jeszcze zapytajmy, czy planowanie ma sens w polskich warunkach, przy takim tempie przemian. Trzy lata temu nikomu nie przyszłaby do głowy np. oficjalna wymienialność złotówki, albo istotne ograniczenie restrykcji COCOM. Otóż plan to przecież nie jest karta gwarancyjna powodzenia ani polisa ubezpieczeniowa. Rzeczy nieprzewidywalne zdarzają się nie tylko do w Polsce. Wojna w Zatoce Perskiej na pewno zburzyła założenia wielu firm z całego świata, ale nie przestają one z tego powodu tworzyć nowych planów.

Zrobienie planu wpływa także pozytywnie na sposób myślenia kierownictwa. Przy przelewaniu myśli na papier wychodzi na jaw rzeczywista wartość mglistych koncepcji. Tworząc plan wyraźniej widzimy, jakie założenia przyjęliśmy, łatwiej możemy badać wrażliwość naszego planu na odchylenia faktycznego obrazu świata od tych zamierzeń, a co za tym idzie badać szansę na osiągnięcie zamierzonych celów.

I wreszcie dopiero z planem w ręku uzyskujemy możliwość bardzo konkretnej i precyzyjnej oceny jakości działania firmy. Wystarczy tylko co pewien okres porównywać faktyczne wyniki z założeniami planu.