Analiza wykonalności projektów miękkich

Komicja Europejska proponuje, aby analizą wykonalności objąć także projekty miękkie. Jak przeprowadzić taką analizę? Czy można zastosować podejście podobne do tego, które stosuje się w przypadku projektów inwestycyjnych?

11 lipca 2017 roku Komisja Europejska przedstawiła tzw. raport grupy wysokiego szczebla w sprawie uproszczenia przepisów w odniesieniu do ram finansowych UE po 2020 r. Krajowe komentarze o tej publikacji skupiły się praktycznie na rozważaniach, ile środków UE przypadnie na Polskę po 2020 r. A szkoda, bo propozycje wspomnianych dwunastu ekspertów Komisji mogą radykalnie zmodyfikować dotychczasowe zasady aplikowania. Taką zmianą jest propozycja stworzenia „jednolitych ram oceny” dla wszystkich projektów niezależnie od źródła finansowania. W praktyce oznacza to objęcie analizą wykonalności także projektów „miękkich” finansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego.

Analizę wykonalności zwykło się utożsamiać z projektami inwestycyjnymi, które tworzą „namacalne" produkty lub usługi. W ostatnim czasie obserwuje się jednak rozszerzanie tego pojęcia na ocenę wykonalności przedsięwzięć nieinwestycyjnych. Przykładami mogą być opracowanie programu szczegółowego Unii Europejskiej „Zapobieganie i zwalczanie przemocy wobec dzieci, młodzieży i kobiet oraz ochrona ofiar i grup ryzyka – DAPHNE III”, oraz analiza OECD „Assessment of Higher Education Learning Outcomes Feasibility Study Report”. Pytanie, czy jest to podejście właściwe?

Zobacz również:

Projekt twardy czy miękki?

Zacznijmy od tego, że podział projektów w zależności od rodzaju produktów i rezultatów został zaproponowany przez Project Management Institute przy okazji pierwszej edycji „A Guide to the Project Management Body of Knowledge" (1996). Przypomnijmy, że chodziło o podział przedsięwzięć projektowych na dwie grupy:

Projekty inwestycyjne / „twarde” (ang. hard) – projekty, w których rezultatem jest niepowtarzalny produkt, taki jak element infrastruktury czy usługa. Produkt, którego jakość stosunkowo łatwo jest zweryfikować, podobnie jak ocenić, czy powstał w zakładanym czasie i budżecie. W takich przedsięwzięciach zmiana organizacyjna związana z projektem kończy się wraz z jego zakończeniem i przejściem do fazy eksploatacji.

Projekty „miękkie” (ang. soft) - takie, w których ostateczny rezultat nie jest środkiem trwałym albo wartością niematerialną lub prawną, ale podniesieniem umiejętności lub jakości pracy pracowników, zwiększeniem wiedzy organizacyjnej czy poprawą wizerunku firmy. Co ważne, w tego typu projektach zmiana organizacyjna związana z projektem nie kończy się z jego zakończeniem, bo dopiero wtedy możemy ocenić jego rezultaty np. zweryfikować przydatność szkoleń obserwując stosowanie nabytej wiedzy w praktyce. Dlatego ocena rezultatów takiego projektu jest zdecydowanie trudniejsza i wymaga znalezienia właściwych mierników.

Podział ten doczekała się wielu rozszerzeń i modyfikacji, z których chyba najciekawszą zaproponowali w 2004 L.H. Crawford i J. Pollack w znanym artykule „Hard and soft projects: A framework for analysis”.

Wspomniani autorzy zauważyli, że trudno w przypadku współczesnych projektów mówić o binarnym przyporządkowaniu projektu do kategorii „twardych” i „miękkich”: np. szkolenie personelu jest zawsze związane z uruchomieniem nowej usługi, a projekt edukacyjny praktycznie zawsze bazuje na ICT. Dlatego zdaniem autorów należy raczej mówić o różnym stopniu "twardości" / "miękkości" przedsięwzięcia, któru zaproponowali oceniać w siedmiu wymiarach (patrz tabela):

Analiza wykonalności projektów miękkich

Ocena wykonalności metodą TELOS

Zastanówmy się zatem jak w opisanym kontekście, lokuje się ocena wykonalności przedsięwzięć, która wszak wywodzi się z projektów inwestycyjnych, a więc „twardych”.

Najprościej ocenę wykonalności przedsięwzięcia, można opisać w jako proces, polegający na weryfikacji kolejnych warunków (patrz rysunek):

1. Analiza stanu obecnego (as-is) organizacji jednoznacznie specyfikuje zagadnienia wymagające rozwiązania.

2. Można jednoznacznie zdefiniować cele przedsięwzięcia, którego realizacja rozwiąże zdiagnozowane zagadnienia ,tj. doprowadzi organizację do stanu docelowego (to-be).

3. Istnieją możliwości (techniczne, organizacyjne, prawne, ekonomiczne, planowe itd.) przekładające się na przynajmniej jeden możliwy wariant realizacji takiego przedsięwzięcia.

4. Eliminacja tych wariantów, które są niemożliwe do realizacji w istniejących uwarunkowaniach otoczenia przedsięwzięcia, pozostawia przynajmniej jeden wariant wykonalny.

Analiza wykonalności projektów miękkich

Najpopularniejszym sposobem weryfikacji wykonalności przedsięwzięć jest obecnie metoda określana akronimem TELOS. Bazuje ona na niezależnej weryfikacji wykonalności przedsięwzięcia w pięciu obszarach, których pierwsze litery tworzą akronim - nazwę metody:

Wykonalność techniczna (T – Technical): Czy przedsięwzięcie jest wykonalne przy użyciu dostępnej technologii?

Wykonalność ekonomiczna (E – Economic): Czy przedsięwzięcie jest finansowo i ekonomicznie opłacalne?

Wykonalność prawna (L – Legal): Czy przedsięwzięcie można zrealizować w określonych ramach organizacyjnych i prawnych?

Wykonalność operacyjna (O – Operational): Czy organizacja jest w stanie zrealizować przedsięwzięcie w fazie inwestycyjnej i utrzymywać stworzone produkty w fazie eksploatacyjnej?

Wykonalność planowa (S – Scheduling): Czy przedsięwzięcie da się zrealizować w zakładanym czasie i przy określonych zasobach?

Model TELOS może być łatwo rozszerzony na inne obszary, w których należy przeanalizować wykonalność przedsięwzięcia, w szczególności takie jak:

Wykonalność środowiskowa: Czy przedsięwzięcie jest możliwe do realizacji w kontekście uwarunkowań związanych z ochroną środowiska i zasobów naturalnych? To chyba najczęściej spotykany dodatkowy aspekt analizy w projektach europejskich;

Wykonalność kulturowa: Czy przedsięwzięcie jest wykonalne w istniejącej kulturze organizacyjnej? To, jak pokazują doświadczenia nie tylko z projektów finansowanych ze środków UE, ważny a często niedoceniany aspekt;

Wykonalność rynkowa: Czy realizacja przedsięwzięcia zapewni organizacji (a właściwie firmie) pozycję rynkową w danym segmencie niezbędną do zapewnienia oczekiwanych korzyści?

Wykonalność zasobowa – Czy realizując przedsięwzięcie jesteśmy w stanie zapewnić wszystkie niezbędne zasoby?

Zmodyfikowany schemat oceny wykonalności

Analizując opisany schemat oceny wykonalności pod kątem „twardości” / „miękkości” projektu możemy zaobserwować następujące prawidłowości:

• Proces analizy stanu obecnego (as is) jest co do zasady niezależny od rodzaju projektu. Oczywiście zagadnienia wymagające rozwiązania będą odmienne;

• Cele projektu ściśle zależą od jego charakteru, niemniej określenie wizji stanu docelowego (to be) jest od tego aspektu niezależne;

• Zasadniczo różnice pojawiają się etapie selekcji możliwych wariantów (patrz tabela).

Projekty „miękkie” skupiają się nie na konkretnym produkcie lub usłudze, a na procesie, który prowadzi do uzyskania pewnego produktu abstrakcyjnego (wiedzy, informacji, świadomości itp.). Dlatego też inne pytania kryją się pod poszczególnymi literami TELOS. Ponadto w realizacji projektów „miękkich” zdecydowanie większe znaczenie odgrywają aspekty, które określaliśmy pojęciem wykonalności kulturowej. Praktyka pokazuje, że kultura organizacji sprzyjająca zmianie, jaka wiąże się z projektem, jest kluczowa dla powodzenia projektu "miękkiego".

Analiza wykonalności projektów miękkich

Podsumowanie

Jak wykazaliśmy, metoda oceny wykonalności oparta o schemat TELOS z powodzeniem może być stosowana i do projektów inwestycyjnych i do przedsięwzięć "miękkich".

Dlatego proponowane przez ekspertów rozwiązanie problemów projektów Europejskiego Funduszu Społecznego nie jest, moim zdaniem, kolejnym przykładem eurobiurokracji. To interesująca propozycja uporządkowania tej sfery, wpisująca się w ewolucję metodyk zarządzania, jaką obserwujemy w ostatnim czasie. Trudno natomiast powiedzieć, czy to dość politycznie delikatne podejście, uda się wdrożyć w regulacjach nowej perspektywy finansowej.

Inna wykonalność?

Osoby, które zetknęły się z technikami tzw. analizy polityki (ang. policy analysis) na pewno spotkały się z terminem „analiza wykonalności polityki” (ang. policy feasibility). Cóż to takiego jest i czy ma jakikolwiek związek z „biznesową” analizą wykonalności, o której mówimy?

Na początku wyjaśnijmy, że polskie słowo „polityka” jest odpowiednikiem angielskiego terminu policy (a nie politics), czyli oznacza przyjęty system zasad podejmowania decyzji w celu osiągnięcia optymalnych wyników. Biblia analizy polityki „Public Policy Analysis: An Introduction” Williama N. Dunna, definiuje analizę wykonalności polityki jako narzędzie przewidywania prawdopodobnego wyniku proponowanego rozwiązania zdiagnozowanego problemu w otoczeniu, jakie tworzą interesariusze, procesy i środowisko społeczno-gospodarcze.

Czy ta definicja odbiega od wykonalności przedsięwzięć? Jeśli założyć, że proponowane rozwiązanie problemu to po prostu inny opis przejścia ze stanu aktualnego od docelowego – mamy de facto trochę inaczej opisany schemat oceny z pierwszego rysunku.

Wspomniane opracowania UE i OECD są przykładem takiego traktowania analizy wykonalności polityki: analizują one aktualny stan procesów – odpowiednio w obszarze stanowienia prawa w krajach UE i systemów edukacji w krajach OECD i analizują warianty poprawy zdiagnozowanych zagadnień.


TOP 200