Analitycy w strukturach zarządzania

Obniżenie stopnia ryzyka decyzji strategicznych czy nawet taktycznych to najważniejszy cel pracy analityków. I tylko od kierownictwa firmy zależy, czy uzna, że obniżenie ryzyka ma dla firmy większą wartość od kosztów pracy analityków.

Obniżenie stopnia ryzyka decyzji strategicznych czy nawet taktycznych to najważniejszy cel pracy analityków. I tylko od kierownictwa firmy zależy, czy uzna, że obniżenie ryzyka ma dla firmy większą wartość od kosztów pracy analityków.

Do praktyki, nawet w przypadku bardzo dużych firm, weszło kupowanie gotowych systemów użytkowych, zamiast tworzenia go we własnym zakresie bądź powierzania tego zadania firmie specjalistycznej. A systemy te są bardzo skomplikowane. Ich możliwości funkcjonalne są opisywane przez dziesiątki, setki czy tysiące parametrów. Które z nich są ważne? Co to znaczy ważne? Na ile są ważne? Jak "ważność" poszczególnych parametrów wzajemnie porównać? Odpowiedzi na te pytania powinny znaleźć się w specyfikacji wymagań, będącej częścią zapytania ofertowego. Dzięki specyfikacji producent systemu będzie mógł odpowiedzieć na pytanie, na ile jego produkt jest dostosowany do oczekiwań potencjalnego użytkownika. W rezultacie stworzy ofertę bardziej zrozumiałą dla odbiorcy. A im dokładniejszy opis produktu w ofercie, tym bardziej zmniejsza się ryzyko nietrafnego wyboru podczas przetargu lub innego postępowania zakupowego.

Nie kupować kota w worku

Podstawową częścią wymagań są wymagania funkcjonalne o charakterze krytycznym. Brak dowolnego z nich powoduje odrzucenie oferty. Drugą część wymagań stanowią funkcje opcjonalne, które określają, co użytkownik postrzega jako istotne wzmocnienie podstawowych funkcji systemu. W praktyce na podstawie tych parametrów podejmowane są decyzje o tym, który z systemów jest lepiej dostosowany do obecnych i przyszłych oczekiwań użytkownika, czyli który system zostanie wybrany.

Ocena stopnia dopasowania oferowanego systemu do wymagań użytkownika jest możliwa dzięki przygotowanym przez niego kryteriom ocen, gdzie funkcjom opcjonalnym przypisuje się wagi (wartości). Określają one, na ile poszczególne wymagania funkcjonalne są cenniejsze od innych i są niezwykle przydatne podczas analizy ofert na duże i skomplikowane systemy informatyczne. Rzadko bowiem przy porównywaniu tego typu ofert widoczna jest zdecydowana przewaga jednego z systemów. Najczęściej trzeba wybierać między zbliżonymi ofertami. I wtedy potrzebne są argumenty, które funkcje systemu są dla nas ważniejsze i dlaczego.

Dobra i precyzyjna specyfikacja wymagań to klucz do optymalnego wyboru produktu informatycznego. Przede wszystkich jest to jednak droga do uniknięcia "rozwiązywania łamigłówek" podczas przetargu. A ponieważ czas korzystania w firmie z wybranego rozwiązania będzie wynosił wiele lat, warto się potrudzić, aby osiągnąć pozytywne i trwałe rezultaty.

Poza tworzeniem specyfikacji wymagań proces przygotowania do procedur przetargowych powinien zawierać także analizę i projekt warunków przyszłego wdrożenia systemu informatycznego. Trzeba bowiem pamiętać, że system jest tylko jednym z elementów technologii pracy i ważne jest uświadomienie sobie wpływu, jaki wywrze dany system informatyczny na pracę poszczególnych pracowników, a w końcowym efekcie na wydajność i osiągnięcia firmy. Taka świadomość może przyczynić się do wprowadzenia wielu istotnych dodatkowych wymagań w zapytaniu ofertowym. Jeżeli zatem przyszły użytkownik (czyli firma) nie określi zawczasu, jaką wartość ma mieć dla niego kupowany system, trudno będzie mówić o optymalnym wyborze, raczej kupowaniu w ciemno - żeby nie powiedzieć o kupowaniu kota w worku - a to kończy się zwykle koniecznością dopasowywania systemu do firmy i na odwrót, metodą prób i błędów, co jak wiadomo jest jedną z najdroższych metod wdrażania.

Osobnym zagadnieniem jest zaplanowanie (przewidzenie) rozwoju systemu. W miarę postępów we wdrażaniu systemu wymagania użytkowników mogą rosnąć. Podstawową cechą dobrego systemu - co jest równoznaczne z trafnością jego wyboru - jest zdolność do zaspokojenia rosnących wymagań użytkowników. To trzeba przewidzieć, aby kupiony systemu nie "zestarzał się" przedwcześnie.

Podstawowe pytania

Tworzenie specyfikacji wymagań na potrzeby przetargu jest jednym z bardziej spektakularnych typów prac analitycznych, jakie są wykonywane w firmie. Oprócz nich są procesy rozpoznawania własnych potrzeb technologicznych, wyborów kierunków rozwoju, poszukiwania produktów rynkowych potencjalnie spełniających wymagania, porównywania funkcjonalnego, opiniowania, ustalania kryteriów, analizowania wykonywalności wdrożenia czy promowania nowych technologii. Dopiero na końcu tego ciągu procesów jest specyfikacja wymagań i przetarg.

Tak nakreślony zestaw prac analitycznych może przytłaczać swoim ogromem. A nie jest to kompletny zestaw - można także analizować poziom technologii oferowanych w kontekście potrzeb zmiany technologii informatycznych stosowanych w firmie, jako podstawy do podjęcia decyzji o rozpoczęciu procedur przetargowych. Pojawiają się pytania: kto będzie to wszystko wykonywał? Kto przygotuje te wszystkie analizy? Jakich kwalifikacji to wymaga? Ile to będzie kosztowało?

To zadanie dla ludzi o głębokiej wiedzy i wysokich umiejętnościach analitycznych, czyli właśnie dla analityków. I to jest oczywiste. Problem zaczyna się wtedy, gdy uświadomimy sobie, że wysokie kwalifikacje są kosztowne. I nie chodzi nawet o wynagrodzenia analityków. To przede wszystkim koszty wykreowania i utrzymania na wysokim poziomie takiego pracownika. To koszty szkoleń, udziału w konferencjach, kontaktów z innymi wysokiej klasy specjalistami, koszty zdobywania doświadczeń w zaawansowanych projektach, analizowania wielu problemów, kreowania koncepcji, z których jedynie znikoma część przyniesie zysk w przyszłości itp.

Praktyka życia firmowego zmusza dyrektorów, którzy przydzielają zasoby kadrowe do prac analitycznych, do szukania odpowiedzi na wiele prozaicznych pytań. Ile takich osób potrzeba do sporządzenia specyfikacji wymagań skomplikowanego systemu użytkowego? Czy w mojej firmie znajdą się ci ludzie? Czy nie trzeba ich doszkolić? Czy nie są obciążeni inną ważną pracą? A jeśli ich w firmie nie ma, to skąd ich wziąć? Wynajmować? Ile to będzie kosztować? W pewnym momencie może pojawić się zniechęcenie i narastające pragnienie poniechania tak zawiłych procedur. Przecież pociągają one podrożenie kosztów podejmowania decyzji poprzez to, że zajmują dużo czasu i absorbują wiele osób.

Alternatywą dla analitycznego trybu podejmowania decyzji jest tryb bezpośredni, czyli dyrektorzy sami podejmują decyzję na podstawie własnej wiedzy, wyczucia (intuicji) i krótkiego przeglądu sytuacji: najwyżej z elementami zoptymalizowanej (czytaj uproszczonej, okrojonej) analizy. Jakby nie liczyć, zawsze będzie to najtańszy sposób podejmowania decyzji.

Pojawia się jednak pytanie o drugą stronę medalu, czyli o ryzyko. Czy dyrektor będzie w stanie podjąć optymalną decyzję w sprawie wyboru skomplikowanego systemu informatycznego, jeżeli jednocześnie musi podejmować decyzje, dotyczące bieżącej działalności firmy? Jeżeli optymalność rozumiemy jako podjęcie decyzji na podstawie najważniejszych czynników tak, aby projekt powiódł się, to przy sporym zapasie tolerancji, pewnych szans można by się nawet doszukać. Ale czy na pewno będzie to dobra decyzja dynamizująca działanie firmy? Czy nie będzie to raczej oznaczać podłożenia "bomby z opóźnionym zapłonem"?

W takich wyborach podstawową rolę odgrywa przypadek: albo dyrektor będzie miał szczęście i podejmie trafną decyzję, albo będzie miał mniej szczęścia i podejmie decyzję, która może i nie pogrzebie firmy, ale spowoduje znaczące trudności zmuszające firmę do porządnego wysiłku, który wcale nie był potrzebny. Wysiłku, który oznacza niespodziewany wzrost kosztów. Pół biedy, gdy jest to mała firma - można wtedy powołać się na konkurencyjną grę sił rynkowych eliminującą słabszych. Gorzej, gdy rzecz dotyczy dużej firmy, której kondycja rzutuje na szerokie grono firm z nią współpracujących.

Ograniczyć ryzyko

Ograniczenia roli przypadku w decyzjach, czyli obniżenie stopnia ryzyka, można szukać w umiejętnym współdziałaniu analityków i dyrektora. Pierwszy etap polega na tym, że dyrektor opracowuje założenia do analizy, czyli określa warunki, jakie ma spełniać rozwiązanie problemu aktualnie występującego bądź warunki rozwojowe dla nowych technologii. W drugim etapie na podstawie założeń analitycy konstruują warianty rozwiązań wraz z podaniem wad i zalet każdego wariantu oraz uargumentowanej sugestii co do wyboru wariantu. W trzecim dyrektor podejmuje decyzję, czyli wybiera wariant najbardziej efektywny z punktu widzenia możliwości i interesów firmy. Oczywiście dyrektor może zamiast proponowanych wariantów wybrać własny wariant, będący np. kompilacją elementów wariantów przedstawionych przez analityków. Powodem wyboru innego wariantu niż sugeruje analityk jest najczęściej odmienny punkt widzenia.

Analitycy patrzą na problem z punktu widzenia jakości, dyrektorzy - z punktu widzenia terminów i kosztów. Analityk pokazuje, jak dany problem powinien być zrealizowany, a dyrektor ocenia, jak może być zrealizowany. Są to tylko punkty odniesienia. Dyrektor też musi uwzględniać jakość, tak samo jak analityk nie może lekceważyć terminów czy kosztów. W przeciwnym razie analityk staje się teoretykiem rozmijającym się z realiami życia, a dyrektor przyjmuje rolę ekonoma - nie mylić z ekonomistą - może i efektywną w XIX wieku, ale nie dzisiaj.

Analitycy nie mogą zapominać o niezwykle istotnej zasadzie w świecie dyrektorów - tak krawiec kraje, jak mu materii staje. Jednak respektując możliwości realizacji, standardy i trendy nie powinni zapominać, że siłą analizy jest wybieganie w przyszłość, czyli pokazanie, że przy zwiększonym wysiłku można osiągnąć znaczące efekty. Szczególnie istotne jest przy tym wskazanie na potencjalne zagrożenia, czyli nakreślenie skali ryzyka. Ze swej strony dyrektorzy zaś nie powinni zapominać, że tak naprawdę to jakość decyduje o sukcesie i analizy powinni traktować jak punkt wyjścia do podejmowania decyzji.

Dzięki temu zderzenie jakości z terminami i kosztami stawałoby się wysoce konstruktywnym zdarzeniem, a optymalizacja tych przeciwnych czynników mogłaby dynamizować działania firmy.

Łączenie wody z ogniem

Współdziałanie analityków i dyrektora to model, który przez wielu ludzi może być potraktowany jako teoretyczny twór idealisty zbyt piękny, aby był prawdziwy. Co zatem sprawia, że tak niechętnie może być przyjmowany?

W praktyce biznesowej dość rzadko dyrektorzy wspierają się w swoich działaniach koncepcyjnych pracami analityków czy konsultantów. A jeśli już, to obejmują mały zakres i są sprowadzane do dość powierzchownego charakteru. Najchętniej są widziane jako podkładki pod decyzje i nazywane są opiniami. Do rzadkości należy zamawianie analiz i ekspertyz jako opracowań koncepcyjnych, przeznaczonych do dyskusji w gronie kierownictwa firmy, a tym samym przygotowujące grunt pod decyzje.

To, że dyrektorzy unikają powoływania się na wyniki prac zespołów analitycznych - jeśli takowe zespoły już mają - wynika często z kultury organizacyjnej firmy, gdzie dyrektor, który sam nie jest w stanie opracować koncepcji rozwoju technologicznego firmy czy swego działu, jest uważany za kiepskiego dyrektora nie radzącego sobie w pracy. Jeżeliby dyrektor przyznał się, że autorem analizy jest analityk, to jego przełożeni, czyli kierownictwo firmy, mogliby uznać, że to właśnie ten analityk powinien być dyrektorem, a nie obecny dyrektor.

Takie poglądy nie uwzględniają tego, że podejmowanie decyzji a opracowywanie koncepcji to dwie różne prace, wymagające zasadniczo różnych kwalifikacji. Podejmowanie decyzji to widzenie szeroko, ale powierzchownie (tu dygresja: stwierdzenie, że dyrektorzy podejmują decyzje widząc sprawy powierzchownie, może razić niektórych dyrektorów. Zamiast uzbrajać to stwierdzenie w argumenty, można powiedzieć, że na wierzchu najczęściej gromadzi się śmietanka [czytaj: sedno sprawy], którą zbierają dyrektorzy. Analitycy powinni przyśpieszać proces tworzenia się śmietanki i nie dopuszczać do jej zbierania przez dyrektorów, zanim nie nabierze ona odpowiedniej mocy). Natomiast opracowywanie koncepcji wymaga spojrzenia głębokiego, ale wąskiego. Zatem domena dyrektora to bardzo duży zakres spraw, gdzie w każdej z nich rejestruje się tylko najważniejsze hasła, które są widoczne na powierzchni. Umożliwiają one ogarnięcie szerokiego zakresu najważniejszych problemów tematycznych w celu efektywnego ich sprzężenia. Natomiast domeną analityka jest jedna sprawa, za to poznawana głęboko ze wszelkimi wewnętrznymi zależnościami. Na inne patrzy pod kątem powiązań z tą jedną sprawą. Jednocześnie poszukuje wszelkich, nawet z pozoru najdrobniejszych spraw, które w zasadniczy sposób mogłyby zagrozić głównemu celowi.

Tendencja do traktowania obu funkcji zamiennie oznacza oczekiwanie, że ludzie będą w równym stopniu kierować się jakością (typ analityka), jak również terminami i kosztami (typ dyrektora). To jest jak usiłowanie łączenia wody i ognia albo jak znane powiedzenie "jestem za, a nawet przeciw". Takie połączenie jest możliwe tylko wtedy, jeśli człowiek jest geniuszem. A to się rzadko zdarza i trudno liczyć na taki szczęśliwy zbieg okoliczności w codziennej praktyce biznesowej. Zatem przerzucanie analityków na pozycje dyrektorów i na odwrót jest zabiegiem wątpliwej wartości.

Pomoc czy zagrożenie?

Analitycy nie powinni być uważani za konkurentów dyrektorów, ale... Wyniki wielu badań wskazują, że kierownicy czy dyrektorzy w Polsce - w przeciwieństwie do swoich kolegów w krajach rozwiniętych - są indywidualistami. Uważają, że jeśli nie wykonają "wysoko kwalifikowanej" pracy sami, to na pewno będzie ona źle zrobiona. Sprowadzają zatem funkcje pracowników do ułatwiania sobie życia i załatwiania prostych, a żmudnych prac, które ze względu na opłacalność nie powinny być wykonywane przez dyrektorów. Stąd już tylko krok do starannego unikania myśli koncepcyjnej podwładnych - chyba że przypadkowo jest zbieżna z pomysłami dyrektorów. Najczęściej dyrektorzy uważają, iż nie warto tracić czasu na tłumaczenie podwładnym, dlaczego ich koncepcja jest nie trafiona. Przez to rezygnują z możliwości pobudzania analitycznych umiejętności swoich pracowników.

Szkoda, że zarządy firm nie premiują dyrektorów za to, że wykreowali współpracowników, którzy osiągnęli wysokie uznanie w firmie i poza nią. Obecność takich ludzi powinna być opisywana w rubryce przewidzianej w formularzu z oceną pracy dyrektora w firmie. A pozycja takiego dyrektora w mniej lub bardziej formalnym rankingu firmowym powinna rosnąć. Przecież tak naprawdę dyrektor nie musi dysponować dogłębną wiedzą - najważniejsze, żeby umiał zgromadzić wokół siebie ludzi, którzy są specjalistami, znawcami obszarów tematycznych. Jego zadaniem jest wysłuchiwanie ich i podejmowanie decyzji - a to bardzo trudny i odpowiedzialny proces.

Opis kolejnego problemu w modelu współdziałania analityków i dyrektorów można zacząć od tego, że przy usprawnianiu technologii pracy wykonuje się analizy systemowe, gdzie punktem wyjścia do prezentacji proponowanych rozwiązań jest analiza niedomagań dotychczasowej technologii. Kultura niektórych organizacji sprawia, że niedomagania te mogą być uznawane za błędy i wykorzystane przeciwko dyrektorom. A zatem unikanie analiz systemowych może być wyrazem obawy przed ujawnianiem błędów.

Poza kulturą organizacji na powstawanie takich sytuacji ma wpływ jakość analiz systemowych. Dobra analiza powinna być analizą systemową, a nie personalną - czyli taką, która poszukuje złych mechanizmów czy procedur, a nie złych ludzi. Co najwyżej można szukać przyczyn systemowych i organizacyjnych, z powodu których ludzie popełnili błąd. Unikanie w analizie odniesień personalnych i poszukiwanie błędów systemowych jest przejawem profesjonalizmu analityka.

Bardzo istotną cechą jakości analiz jest ich komunikatywność. Chodzi o takie przedstawienie problemu, aby przekaz informacji był zwięzły, a mimo to efektywny. Dyrektor nie ma najczęściej wiele czasu i powinien otrzymać krótką informację o najważniejszych problemach i metodach ich rozwiązania. I tutaj jednym z często stawianych zarzutów jest to, że analitycy wypowiadają opinie, z których niewiele wynika. Sztuką analityka jest przełożenie języka bitów i bajtów na język kosztów i spodziewanych efektów ekonomicznych bądź marketingowych z niewielką domieszką prostej funkcjonalności. A tego brakuje.

Zarzut o brak komunikatywności jest często prawdziwy, ale nie sięga się do przyczyn. Mało oczywistą, a zarazem subtelną przyczyną jest stopień wzajemnego dopasowania "komunikacyjnego" między analitykiem a dyrektorem. Jeżeli ci ludzie mówią "różnymi" językami, to wprawdzie przy dużym wysiłku i dobrej woli mogą osiągnąć dobre rezultaty, ale wyniki nie będą olśniewające.

Drugą - pewnie ważniejszą - przyczyną jest to, że nie szkoli się analityków w kierunku zapewnienia ich analizom zrozumienia w kręgach dyrektorskich. Brakuje zatem szkolenia (nabycia umiejętności) w kierunku analizy komunikatywnej. Firmy zbyt mało wysiłku wkładają w doskonalenie warsztatowych umiejętności analityka, aby wyniki jego pracy były bardziej adekwatne do oczekiwań.

Oczywiście każdy chciałby móc korzystać z usług takiego wysoko wykwalifikowanego doradcy. Jednak zamiast szkolenia własnych pracowników uważa się, że trzeba "kupić" analityka na rynku. Na szkolenie niewielu ma czas, pieniądze i ochotę.

Ale "kupowanie" analityków na rynku pracy ma też wady. Podstawowy problem stanowi wyłowienie dobrego analityka wśród wielu chętnych do pracy - czyli po czym poznać dobrego analityka. A dobry analityk często prezentuje cechy, które przy pierwszym zetknięciu rażą. Wśród nich są niezależność i zdecydowanie w wygłaszanych sądach. Dobry analityk nie jest osobą pokorną, choć umie nie przeciągać struny - natomiast jest zobowiązany do jej naciągania. Analityk to bowiem osoba, która widząc wynik swojej analizy umie przeciwstawić się istniejącym w firmie trendom dla dobra firmy. Ostrzega przed rysującym się niebezpieczeństwem z odpowiednim wyprzedzeniem. Powinien przy tym działać według zasady "poruszyć, ale nie rozdrażnić" - a jeśli już to w bardzo ważnej sprawie.

Aby tworzyć takie opracowania, analityk poza mocną świadomością, że nie myli się w swoich ocenach, musi mieć także cywilną odwagę w ich prezentacji. To nie zawsze od niego zależy. Analizy są opracowywane pod kątem założeń przygotowanych przez dyrektora. A założenia to cechy (kryteria), jakie powinno spełniać rozwiązanie problemu. Inne założenia to inna analiza. W firmach wykazujących pewne rozchwianie czy przypadkowość w ustalaniu założeń czy priorytetów występują sytuacje, że zanim analityk zdąży opracować analizę, już zmieniają mu się priorytety. Jeżeli te zmiany są elementem akceptowanym przez kulturę organizacyjną firmy, to forsowanie własnego zdania przez analityka jest "uszczęśliwianiem na siłę" ludzi, którzy tego wcale nie chcą, którym to nie jest potrzebne i których to w pewnym momencie zaczyna irytować. W firmach takich stosowana jest bowiem błyskawiczna analiza intuicyjna i instynktowne działania są domeną dyrektorów. I wtedy zamiast mówić o odwadze cywilnej analityka, trzeba zadać sobie pytanie, czy analityk jest w takiej firmie potrzebny.

Generalnie analitycy są efektywni w firmach, które wiedzą czego chcą, w których dyrektorzy czerpią swoją siłę ze wskazówek analityków. Gdzie uznaje się wsparcie dyrektorów przez analityków za bardzo pożyteczne. Analitycy opracowują koncepcje, wielowariantowe rozwiązania problemów, a dyrektorzy podejmują decyzję, wybierają. Analitycy nie są konkurentami, ale pomocnikami w podejmowaniu decyzji. Zapewniają głębsze uargumentowanie decyzji czy też pozwalają dogłębniej przewidzieć skutki podejmowanych decyzji, a przez to weryfikują jej poprawność, obniżając stopień ryzyka. Dzięki nim otoczenie staje się bardziej przezroczyste, problemy bardziej widoczne i przez to łatwiejsze do ominięcia - a przynajmniej można ominąć te największe z nich. Obniżenie stopnia ryzyka decyzji strategicznych czy nawet taktycznych to najważniejszy cel pracy analityków. I tylko od kierownictwa firmy zależy, czy uzna, że obniżenie ryzyka ma dla firmy większą wartość od kosztów pracy analityków.

Wewnętrzny analityk czy to się opłaci?

Proces kreowania analityka, a potem jego rozwoju jest długotrwały i kosztowny. Szkolenia, konferencje, konsultacje z innymi specjalistami, tworzenie koncepcji, z których tylko niektóre przyniosą zysk itd., to - jak sądzi wielu ludzi - nieproduktywna strona pracy analityka. A to wszystko po to, aby analityk w stosunkowo krótkim czasie opracował specyfikację wymagań do przetargu bądź przygotował plany rozwojowe czy koncepcje zmian. Tym, którzy krytykują taką efektywność, można standardowo odpowiedzieć, że takie są koszty rozwoju o niskim stopniu ryzyka - można je akceptować bądź nie.

Popatrzmy jednak na to z innego punktu widzenia. Większość wiedzy, której pozyskanie przez analityka zostało opłacone przez firmę, jest najczęściej wiedzą "jednokrotnego użytku". W pewnym bowiem momencie zadanie zostaje zakończone, a analityk przechodzi do innego zadania analitycznego. Tym samym szczegółowa wiedza merytoryczna, jaką zdobył - często nie jest ona mała - przestaje procentować. Pewne jej elementy mogą być wprawdzie wykorzystane w innych projektach w tej samej firmie - także poprzez przekazywanie wiedzy następcom, czyli jej dystrybucje - dając tym samym efekt wielokrotnego użytkowania tej samej wiedzy, ale tak naprawdę to pozostają tylko doświadczenia, czyli ogólna wiedza i metody działania. Dzięki nim analityk wzmacnia swoje zdolności analityczne i wzbogaca warsztat pracy intelektualnej, uzyskując przyśpieszenie czy zwiększenie efektywności zdobywania wiedzy w kolejnym zakresie tematycznym.

Obok problemu "jednokrotnego użytku" proces kreowania i rozwoju analityków jest zagrożony także przez problem migracji wiedzy na zewnątrz. Jeżeli ktoś przyswoi sobie atrakcyjną wiedzę zawodową, to po zakończeniu zadania wzrasta w nim pokusa przejścia do innej firmy za odpowiednio większe pieniądze. Firma ponosi nakłady na przygotowanie pracowników do nowych ambitnych ról, a ci odchodzą zanim firma zdoła odzyskać zainwestowane w ich szkolenie pieniądze. Taki obrazek odstręcza wielu dyrektorów od podjęcia ryzyka szkoleniowego z obawy, że zwiększa to szansę "ucieczki" wysoko wykwalifikowanych pracowników. Tacy dyrektorzy nie zdają sobie jednak sprawy, że tak naprawdę szkolenia silnie wiążą pracowników z firmą, a to co ich odpycha, to najczęściej brak logiki i konsekwencji w prowadzeniu polityki kadrowej i zadaniowej.

Patrząc na własnych analityków przez pryzmat krzywego zwierciadła, widać, że jest z nimi wiele kłopotów: najpierw za duże pieniądze będą kreowani, czyli generują koszty bez widocznych efektów w dłuższych okresach; po zakończeniu zadania część ich wiedzy może "się zmarnować"; istnieje ryzyko, że odejdą do innej firmy; są konkurencją dla dyrektorów, niezależnie myślą, wytykają błędy itp. Uzasadnione jest zatem postawienie sobie następujących pytań: czy w dzisiejszym świecie gwałtownego postępu, gdzie firmy uważnie przyglądają się jak zoptymalizować własne koszty, kształcenie analityków nie będzie traktowane jak marnotrawstwo? Czy na tyle często będziemy potrzebować usług analityków, iż istnieje ekonomiczne uzasadnienie zatrudniania ich w firmie?

Analitycy z założenia mają wyzwalać w firmie innowacyjności - choćby to były tylko zmiany zmierzające do poprawy funkcjonowania. Firma ustabilizowana, działająca w stosunkowo niezmiennym środowisku zewnętrznym, nie potrzebuje analityków - a jeśli już, to bardzo rzadko. Na drugim krańcu są sytuacje przełomowe technologicznie czy organizacyjnie: gwałtowne zmiany w całej branży, pogoń firmy za konkurencją albo ucieczka "do przodu" przed konkurencją. Pomiędzy tymi skrajnościami jest spektrum możliwości dla stopnia "uanalitycznienia" działań firmy, który zależy od strategii firmy i prowadzonej przez nią polityki.

Analizując rynek polski, można zaryzykować tezę, że w większości firm do sukcesów wystarczają prace wymagające - nazwijmy to - administracyjnych czy handlowych zdolności. Dlatego można przyjmować, że częstotliwość potrzeby korzystania z usług analityków jest mała. Trzeba jednak pamiętać, że nacisk zewnętrznej konkurencji zmusza do wzrostu innowacyjności działań firmy. W wielu branżach nie występuje i w najbliższym czasie zapewne nie wystąpi wymuszona innowacyjność, ale rozwój światowej gospodarki wykazuje, że ten czynnik będzie wkraczał w coraz to nowe branże i w dalszej perspektywie nie można będzie go tak całkowicie pominąć.

Analityk do wynajęcia

Na tle tych rozważań rysuje się już odpowiedź na pytanie o ekonomiczne uzasadnienie zatrudniania analityków w firmie. Częstotliwość korzystania z usług analityków wskazuje, że mogą to być analitycy zewnętrzni, a więc pracujący dla nas jako niezależni konsultanci, albo wynajęci z firm zewnętrznych na okresowe kontrakty bądź realizujący określone zadania w ramach naszych projektów. Zaletą analityków zewnętrznych jest to, że można skorzystać z ich usług tylko wtedy, gdy są potrzebni. Nie trzeba ponosić pełnych kosztów ich rozwoju zawodowego - tylko pewna jego część powinna być zawarta w koszcie umowy. Znika potrzeba zapewnienia im stałych stanowisk pracy - chyba że charakter zadania wymuszałby 8-godzinny pobyt analityków w firmie. Zwiększa się presja na jakość ich pracy, gdyż analitykowi zewnętrznemu zależy na dobrej opinii, która jest podstawą do uzyskania następnych zleceń w tej samej firmie albo pokrewnych przedsiębiorstwach. Nie będą chcieli uciec do innej firmy, bo ucieczka godziłaby w ich dobrą reputację. Wzrasta konkretność wyników i ich przydatności dla firmy, gdyż obu stronom zależy na korzystnym rozliczeniu współpracy.

Za najkorzystniejszy aspekt pracy analityków zewnętrznych uznaje się ich obiektywizm. Teoretycznie nic nie stoi na przeszkodzie w uznaniu obiektywizmu prac własnego analityka, ale praktyka zarządzania w wielu firmach pokazuje, że jego prace mogą być postrzegane przez pryzmat osobistej kariery bądź chęci wpływania na politykę personalną. Natomiast trudno zarzucać zewnętrznemu analitykowi, iż chce zrobić karierę w firmie, z którą współpracuje. Dzięki temu uzyskuje on znacznie większą swobodę wyrażania poglądów niż firmy byłyby skłonne przyznać własnym analitykom. Trzeba jednak podkreślić, że jest to wynik kultury organizacyjnej firmy, choć umiejętności i osobowość analityka nie są tu bez znaczenia.

Oprócz bezpośrednich korzyści dla firmy można wyróżnić korzyści pośrednie. Zwiększa się optymalizacja wykorzystania raz zdobytej wiedzy, gdyż analityk zewnętrzny może wykorzystywać wiedzę na rzecz kilku różnych firm. Dzięki temu koszt pozyskania wiedzy przez firmę powinien być mniejszy niż w przypadku kreowania własnego analityka. Ponadto analityk zewnętrzny pracujący na rzecz wielu firm przenosi doświadczenia zdobyte w jednej firmie do innej, jest więc czynnikiem podnoszącym jakość całej branży poprzez rozpowszechnianie najlepszych wzorców.

Dostęp do informacji

Nie można zapominać też o znaczących utrudnieniach, które niekorzystnie wpływają na wyniki i ogólnie na jakość pracy analityków zewnętrznych. Na początek należy wymienić utrudnienia w dostępie do informacji wewnętrznych. A to ma źródło w nieufności firm wobec ludzi z zewnątrz, którzy wchodzą w sferę postrzeganą jako poufny krąg informacji. Obawa przed wyciekiem informacji do konkurencji każe wielu firmom filtrować informacje płynące na zewnątrz. Analitycy zewnętrzni nie mają zatem swobody w dostępie do pełnych informacji o aktualnym stanie spraw, które mają konsultować. W efekcie znacząco zmniejsza to szanse na powstanie oryginalnych rozwiązań zwanych czasami wartością dodaną, na której tak bardzo zależy wielu dyrektorom.

Ograniczenia w dostępie do informacji mogą być jednym z powodów powstania "niezaangażowanego" stosunku zewnętrznych analityków do firmy, która ich wynajęła. Przekazują utarte standardy - najczęściej zagraniczne - i nie wysilają się, aby być oryginalni. Wzbogacanie przekazywanej informacji o specjalną wartość dodaną nie jest najczęściej ich celem, bo nie ma jej w kontrakcie. Czyli "prochu nie wymyślą" na rzecz swojego zleceniodawcy.

Analityk zewnętrzny pracuje stosując ogólnoświatowe standardy i trendy. Jest to uznawane za dużą zaletę, ponieważ uwalnia od wymyślania nowych rozwiązań i są gotowe punkty odniesienia. Lecz jest to także czasami uznawane za wadę. Polskie przedsiębiorstwa nie są kopiami zagranicznych firm i próby przeniesienia na nasz grunt ogólnoświatowych wzorców spotykają się ze znaczącym oporem. Potrzebne jest opracowanie ścieżki dojścia od aktualnego stanu firmy do rozwiązania zbliżonego do standardu określanego przez analityka. Oznacza to konieczność poznania specyfiki polskich firm i porównania jej z właściwościami zagranicznych firm. Każda firma ma bowiem własne wymagania, które mogą różnić się od ogólnoświatowego standardu. Wśród przestarzałych i niewydolnych rozwiązań mogą być też osiągnięcia i należałoby oczekiwać od analityka, że uwzględni je w planach modernizacyjnych. Niestety, jest to bardzo trudne do osiągnięcia przez analityka zewnętrznego, który z oczywistych względów nie ma dostępu do informacji o historii rozwoju firmy.

Problem jakości przepływu informacji między firmą a analitykiem zewnętrznym jest kluczowym zagadnieniem w efektywności pracy analityków. Firmy powinny zwiększyć stopień swojej przezroczystości wobec wybranych analityków. Po pierwsze, trzeba pogodzić się z większym strumieniem wypływających informacji, licząc na co najmniej równie duży przypływ informacji z zewnątrz. Ograniczając "swoje" informacje, zmniejszamy bowiem wielkość strumienia krążącego między firmami, a tym samym zmniejszamy prawdopodobieństwo, że coś ciekawego trafi do nas. Tym, którzy mówią o penetracji firmy przez zewnętrznych analityków, przydałoby się przypomnieć, że konsultanci zewnętrzni bardzo dbają o swoje dobre imię, markę. Posądzanie ich o to, że przekazują poufne informacje firmy jej konkurentom, to najcięższe oskarżenie, jakie może ich spotkać. Zrobią wszystko, żeby nie dać powodów do takich posądzeń. Gdyby okazały się one uzasadnione, to trudno byłoby im znaleźć kontrahentów. Dlatego można sądzić, że nieufność wobec profesjonalnych analityków zewnętrznych nie ma głębszego uzasadnienia.

Wracając do zagadnienia przezroczystości, firmy powinny ponieść koszty wcześniejszej identyfikacji i opisu swoich osiągnięć, działań, wymagań, zamierzeń, tendencji w wybranych, kluczowych zagadnieniach. To pozwoli analitykowi zewnętrznemu na szybkie i efektywne poznanie firmy i jej problemu oraz zwiększa szansę na naprawdę dobre rozwiązania.

Uwzględnienie specyfiki firmy w pracy analityków zewnętrznych nie powinno przesłaniać jednak podstawowego celu, jakim jest efektywność działania firmy na rynku. W wielu firmach można bowiem spotkać się ze swoistym hołubieniem własnej specyfiki i często zapomina się, że chodzi o sukcesy w dostarczaniu klientom takiego towaru, jakiego w danej chwili potrzebują. Analitykom wewnętrznym trudno jest zadać sobie pytanie, na ile ta specyfika wpływa na rynkowe powodzenie firmy. Analitycy zewnętrzni dysponujący światowymi standardami i doświadczeniem zdobytym w podobnych firmach mogą znacznie lepiej wypełniać rolę beznamiętnych weryfikatorów wpływu specyfiki na zyski firmy. Dzięki nim firma może znaleźć punkt optymalizujący własną specyfikę i ogólnie znane standardy, tak aby całość przynosiła jak najlepsze wyniki finansowe.

Taka rola analityków zewnętrznych jest ogólnie uznawana za znaczącą zaletę wobec analityków wewnętrznych, częstokroć uwikłanych w ograniczenia obowiązujące we własnej firmie. Niekiedy ten wpływ analityków zewnętrznych bywa nazywany świeżym spojrzeniem na firmę, ale lepsze byłoby określenie go jako spojrzenia otrzeźwiającego. Firmy pozbywają się złudzeń co do niektórych aspektów własnej specyfiki - co jest bolesne - uzyskując tym samym wzrost skuteczności własnych działań.

Współpraca z analitykami zewnętrznymi jest uznawana za kosztowniejszą. Pomijając bezpośrednie koszty, to w sferze organizacji współpracy z analitykiem wymaga ona np. dokładnego sprecyzowania oczekiwań wobec pracy analityka, czyli kryteriów akceptacji wyników. Przygotowanie takich kryteriów jest kosztowne, bo dyrektor musi poświęcić więcej czasu na ich stworzenie. Czy nie jest to jednak korzystne? Z reguły pracując z własnym analitykiem bagatelizuje się precyzję sformułowania wymagań, licząc na to, że własny analityk znając problemy domyśli się istoty rzeczy. A potem dyrektorzy dziwią się, że analitycy tworzą koncepcje nie przystające do ich wyobrażeń i mało wartościowe. W przypadku analityków zewnętrznych świadomość, że praca musi być rozliczona finansowo, wymusza formowanie kryteriów odbioru pracy.

Oczekiwana wartość dodana

Zatrudnienie analityków zewnętrznych ma swoje zalety, ale i wady (utrudnienia). To wpływa na to, że dyrektorzy często wahają się: czy ponosić koszty wykształcenia własnego pracownika - który tylko czasami będzie pracował w roli analityka - czy też wynajmować analityka zewnętrznego.

Kolejnym źródłem tych wahań jest to, że każda firma zatrudniając analityka wewnętrznego czy zewnętrznego oczekuje nietypowych lub wręcz nowatorskich rozwiązań czy propozycji nazywanych wcześniej wartością dodaną. W przypadku analityka zewnętrznego - w ogólnym mniemaniu kosztowniejszego - oczekiwanie jest to szczególnie mocne. Jeżeli analityk zrobi coś, co zostanie uznane za porównywalne z możliwościami przeciętnych pracowników, to firma będzie rozczarowana - może zaakceptować to najwyżej w sytuacji, gdy brakuje jej własnych pracowników do realizacji tego typu zadań. Jednak koszty takiego zadania będą zapewne wyższe od przeciętnych w firmie.

Wartość dodana jest czymś, czego nie można zagwarantować w żadnych umowach czy ustaleniach. Powstaje ona w wyniku korzystnego splotu wielu zdarzeń. Jednym z nich jest odpowiedni poziom profesjonalizmu (jakość) analityków i dyrektorów (firm) uczestniczących w procesie rozwiązywania problemu. To jednak daje tylko szansę na pojawienie się wartości dodanej - warunek konieczny, ale niewystarczający. Czy ta szansa zostanie wykorzystana, zależy od innych czynników.

Popatrzmy na to jednak z innego punktu widzenia: czy wszyscy powinni wymagać wartości dodanej? Przecież to kosztuje! Czy wszystkie firmy na to stać? Wreszcie, czy wszystkim jest to potrzebne? Wydaje się, że należy rozróżniać przypadki, w których wystarczy standardowa wiedza wielokrotnie wykorzystywana - przez co tania - od przypadków, w których standardowa wiedza jest bazą do poszukiwania indywidualnych rozwiązań (wartości dodanych) ściśle związanych ze specyfiką czy unikalnością danej firmy. Dobrze byłoby, aby rozróżnienie to zostało wykonane i uzgodnione przed zawarciem umowy, tak by obie strony wiedziały, czego oczekiwać po wynikach pracy i jaki powinien być ich stopień zaangażowania. Niezbędna jest także weryfikacja po zakończeniu tematu, aby właściwie ocenić (wycenić) rezultaty pracy. Chodzi o możliwość uzgodnienia premii za uzyskanie wartości dodanej, gdy jej nie przewidywano, a efekty są znaczące dla firmy, albo obniżenia wartości umowy, gdy nie uzyskano wartości dodanej.

Każda firma chciałaby być obsługiwana na najwyższym poziomie i naturalne jest oczekiwanie, że wyniki prac analityków zewnętrznych staną się dla firmy drogowskazami na przyszłość. Te pragnienia są jednak ograniczane zazwyczaj przez możliwości finansowe firmy i charakter problemu. I to sobie trzeba wyraźnie uświadamiać, aby nie popaść w nieuzasadnione pretensje.

Długoterminowa współpraca

Widać zatem, że precyzyjne specyfikowanie wymagań to podstawa. Niestety, leży to po stronie firm, które muszą znaleźć w sobie siły do ich dokładnego określenia. Bez nich trudno będzie ustalić wzajemne zobowiązania tak, aby pojawiające się sytuacje konfliktowe rozwiązywać szybko i ku obopólnemu zadowoleniu i z korzyścią. A praca analityków to wyjątkowo trudno mierzalna sfera.

Istnieje uzasadnione podejrzenie, że firmy mogą nie znaleźć tych sił, aby do każdego nowego zadania wynajmować nowego analityka specjalizującego się w danym zagadnieniu. W przypadku prac koncepcyjnych nad rozwojem technologicznym rozwiązaniem może być zawarcie wieloletniego kontraktu z analitykiem, który wzywany by był w przypadku pojawienia się problemu. Do jego obowiązków należałoby tworzenie specyfikacji wymagań, promowanie nowych technologii czy rozwiązań technicznych itd. Długookresowe związanie z firmą i wynikająca stąd dobra znajomość jej potrzeb powinna stwarzać odpowiednie warunki do poszukiwania nowinek technologicznych i samodzielnego proponowania ich firmie wraz z odpowiednim uargumentowaniem, czyli wykazaniem korzyści. W przypadku tworzenia specyfikacji wymagań czy zadań rozwojowych będzie także w stanie wskazać specjalistów najlepszych w danej dziedzinie, wypełniając tym rolę dyspozytora wiedzy kierującego potrzeby firmy do właściwych źródeł.

Kontrakt tylko z jednym analitykiem może być ryzykowny w długiej perspektywie. W przyrodzie każdy układ zamknięty dąży do zajęcia stanu o możliwie jak najniższym poziomie energetycznym, co oznacza, że nawet najlepszy specjalista, jeżeli czegoś nie musi robić, to tego nie zrobi. Dlatego ważne jest konsultowanie tej samej sprawy z kilkoma analitykami o możliwie zróżnicowanym podejściu do problemu. Chodzi o wielokanałową weryfikację proponowanych rozwiązań, czyli o porównywanie porad konsultantów. Dodatkowym atutem jest rozszerzenie dostępu do zbioru argumentów.

Wyzwolenie pewnej konkurencyjności czy też współzawodnictwa między analitykami zewnętrznymi zatrudnionymi w firmie pozwoli na uzyskanie przez nią bardziej obiektywnego obrazu sytuacji i możliwych wariantów rozwoju w przyszłości. Zapewni też bardziej racjonalny rozwój analityków, którzy - jak należy sądzić - będą się starali jak najlepiej opanować swój warsztat pracy, aby siła ich oferty skłaniała firmę do realizowania przede wszystkim ich pomysłów.

Rozwój stałych analityków i konsultantów zewnętrznych powinien być celem zabiegów firmy, gdyż zwiększa to szanse na efektywny jej rozwój. Przykładem wzmacniania możliwości warsztatowych jest ułatwianie kontaktów roboczych analityków z dostawcami systemów informatycznych. Producenci często oferują - szczególnie dużym firmom - możliwość bliższego poznania właściwości ich produktów. Analitycy zewnętrzni mogliby występować w tych spotkaniach jako analitycy firmy i zdobywać wiedzę na rzecz swojego pracodawcy. I choć wiedza ta może być również wykorzystana na rzecz innej firmy, to zapewne jednak stanie się to później i w nieco innym układzie tematycznym. Ponadto płaszczyzna pracy analityków i konsultantów różnych firm polega na ożywczym przepływie informacji, dystrybucji najlepszych wzorców, obniżeniu kosztów wielokrotnie stosowanej wiedzy itp.

Obcy czy swoi

Dylemat analitycy wewnętrzni czy zewnętrzni jeszcze długo nie zniknie. Coraz częstsze zjawisko korzystania z sił zewnętrznych przy tak wewnętrznym zadaniu jak analiza własnej technologii wykazuje, że w firmach wzrastają umiejętności prezentacji wewnętrznych problemów według uznanych standardów. Komunikatywność i efektywność tych prezentacji to istotny czynnik stymulujący optymalne wykorzystanie wiedzy analityków - czy to wewnętrznych, czy zewnętrznych - tak, aby zaproponowane przez nich rozwiązania okazały się trafne z punktu widzenia firmy, zmniejszając tym samym ryzyko podejmowanych decyzji przez kręgi kierownicze.

--------------------------------------------------------------------------------

Jerzy Kliński jest analitykiem w Departamencie Informatyki Centrali PKO BP SA w Warszawie.


TOP 200