ALSO znaczy także

Informatyczna Polska lat 90-tych to historia dwóch projektów - Poltaxu w resorcie finansów i ALSO w resorcie pracy. Kiedy pierwszy skazany był na porażkę i ciągłe perturbacje, drugi ma szansę zakończyć się sukcesem.

Informatyczna Polska lat 90-tych to historia dwóch projektów - Poltaxu w resorcie finansów i ALSO w resorcie pracy. Kiedy pierwszy skazany był na porażkę i ciągłe perturbacje, drugi ma szansę zakończyć się sukcesem.

U źródeł zarządzania projektami informatycznymi leżą dwie koncepcje. Pierwsza, centralistyczna, zakłada, że decyzje i odpowiedzialność za realizację projektu spada na jeden podmiot. Rola zamawiającego w sektorze publicznym ogranicza się do sformułowania wymagań, rozpisania przetargu i egzekwowania realizacji. Warunkiem powodzenia jest dojrzałość obu stron - zamawiającego, który musi określić, czego oczekuje i wykonawcy, który powinien stwierdzić, czy jest w stanie wymagania te spełnić. Zaletą centralnego zarządzania i realizacji projektu informatycznego wydaje się być prostota i jasne rozpisanie odpowiedzialności na możliwie małą liczbę uczestników. Wadą jest mniejsza efektywność z braku konkurencji i ryzyko wiążące się zaufaniem. Kiedy wykonawca nie podoła wymaganiom, których jeszcze nie określi precyzyjnie zamawiający, sprawa całego projektu znajduje swój finał w sądzie. Do takiej sytuacji doszło niemalże w realizowanym w modelu centralistycznym projekcie Poltax.

Drugim podejściem, które po raz pierwszy zostało zastosowane w projekcie informatyzacji urzędów pracy i ośrodków pomocy społecznej, jest racjonalne rozproszenie wykonawstwa i planowania projektu pomiędzy różne podmioty. W tym założeniu nie dość, że ten sam system realizowany jest przez kilka konkurencyjnych wykonawców to jeszcze jego planowanie odbywa się w kilku różnych ośrodkach. Pośrednikiem między grupą wykonawców a zespołem zamawiających jest biuro projektowe. Projekt informatyczny na skalę ogólnokrajową jest jednak przedsięwzięciem organizacyjnie skomplikowanym o dużej ilości zmiennych. Oznacza to, że nie można z góry określić, ile razy projekt zmieni się diametralnie w trakcie jego realizacji. Dlatego też planiści starają się już przed rozpoczęciem zadania uwzględnić sposób nanoszenia korekt w całej strukturze zarządzania projektem i funkcjonowaniu systemu. Tak stało się w projekcie Also dwukrotnie, kiedy niespodziewanie weszła w życie ustawa o pomocy społecznej i nanoszenie poprawek do projektu i tworzonego oprogramowania trwało cztery miesiące. Za drugim razem, testy wstępne ujawniły błędy popełnione przez programistów i zamiast jednego, odbędą się dwa re-testy. Jednak problem z dużą ilością zmiennych, wzrastających wprost proporcjonalnie do liczby uczestników projektu nie przyćmiewa faktu, że rozproszone zarządzanie i wykonawstwo jest bardziej efektywne i w rezultacie nie prowadzi do uzależnienia się zamawiającego od jednego dostawcy.

Drogie restauracje i zagraniczni konsultanci

Historia projektu ALSO zaczęła się na początku lat 90-tych, kiedy Ministerstwo Pracy i Polityki Socjalnej (MPiPS), postępując zgodnie z przyjętą wówczas praktyką, zatrudniło firmę konsultingową Coopers & Lybrand do wykonania projektu informatyzacji urzędów pracy i ośrodków pomocy społecznej w całej Polsce. Projekt, od początku finansowany był z 5-letniej pożyczki Banku Światowego, a ponieważ w Polsce nie było wówczas specjalistów od projektów informatycznych ani oddziału Coopers & Lybrand, informatyzacją zajmował się holenderski oddział tej firmy konsultingowej. W planach ministerstwa, jako zamawiającego projekt, było również zlecenie Coopers & Lybrand zarządzania projektem w trakcie jego realizacji.

W 1992 r. resort pracy określił swoje wymagania nie przewidując że rok później w Polsce zacznie się boom bezrobocia, kiedy urzędy pracy zarejestrują ponad 2 mln chętnych do znalezienia pracy. Boom związany był z rocznym opóźnieniem nadejścia socjalnych skutków reformy Balcerowicza i zmiana liczby bezrobotnych w porównaniu z 1991 r. wyniosła kilkaset procent. W 1994 r. w Ministerstwie znalazła się kontrola NIK, której efektem prac był raport o zaniedbaniach i nadużyciach w resorcie. Raport przygotowany został w kwietniu 1994 r. i trafił na burzliwe obrady sejmowej Komisji Polityki Społecznej.

Zaawansowanie prac Coopers & Lybrand przy projekcie sięgnęło wówczas zenitu i wiceminister Wójcicka, odpowiedzialna za projekt w resorcie miała podjąć decyzję o rozpisaniu przetargu na dostawę sprzętu i oprogramowania na potrzeby informatyzowanych urzędów pracy i ośrodków pomocy społecznej. Po jej odejściu, kolejny wiceminister Krzysztof Baszniak nie zdecydował się jednak na podpisanie konkretnych umów, lecz starał się doprowadzić do renegocjacji wymagań MPiPS wobec projektu.

Kwietniowy raport NIK pojawił się na fali masowej krytyki zlecania dużych przedsięwzięć rządowych zachodnim konsultantom. Mówiło się wówczas o wielomilionowych gażach, drogich hotelach i restauracjach, w których "biesiadują" zagraniczni specjaliści marnotrawiąc pożyczone pieniądze. Na tej fali krytyki nie budziła zdziwienia zapowiedź Marka Cara, że będzie "przeglądał" najważniejsze inwestycje informatyczne w administracji. Do przeglądu prac Coopers & Lybrand zgłosili się Gustaw Pietrzyk i Andrzej Gogolewski. Pierwszy z nich informatyzował polską policję, a drugi pracował w Instytucie Informatyki Politechniki Poznańskiej. "Z perspektywy czasu można powiedzieć, że błąd nie leżał po stronie Coopers & Lybrand, ale resortu pracy, który siłami 3 osób nie był w stanie sformułować, czego ma ten projekt dotyczyć" - mówi Gustaw Pietrzyk, obecny dyrektor departamentu informatyki w MPiPS. Na niepowodzeniu zaważyły również kwestie językowe. Holendrzy rozmawiali z użytkownikiem przez tłumacza i sporządzali notatki w rodzimym języku. Następnie przekładano je na język angielski, a do urzędników w ministerstwie trafiały one po polsku. Proces powstawania niejasności i błędów miał tu swoje oczywiste korzenie.


TOP 200