Nie mamy dwóch prawd. Jest tak jak piszemy w komunikatach i mówimy na konferencjach i spotkaniach. Konkurencja się zaostrza. Wymagania w stosunku do firm stają się coraz wyższe. Klienci oczekują nowoczesnych produktów i usług, długoterminowego finansowania projektów, coraz większej skali działalności, a więc i stabilności firmy, z którą współpracują. Intensywna konkurencja małych, rozproszonych firm nie służy im samym, gdyż prowadzi do nieuchronnej erozji marż, a w dalszej perspektywie może prowadzić do spadku jakości usług i produktów bądź nawet do upadłości. Mądra konsolidacja zapobiega temu i jest korzystna również dla klientów.

Z innej znów strony możliwości inwestycyjne mniejszych firm są niższe. Często powiela się wytwarzanie takich samych produktów dla tej samej grupy klientów. Wtedy te produkty są albo niedofinansowane, albo łącznie zbyt drogie dla rynku, co powoduje, że działalność per saldo jest droższa, gorsza i mniej efektywna. Te zjawiska dotyczą wszystkich firm, mniejszych, ale i takich, jak Emax, już znacząco rozwiniętych.

Dla Emaxu przyjęliśmy strategiczne założenie, że aby uniknąć marginalizacji swojej pozycji na rynku potrzebujemy partnera, z którym będzie możliwe przejście na inny poziom konkurowania i zajęcie pozycji zdecydowanie silniejszego gracza rynkowego.

Od razu myśleliście o partnerze lokalnym?

Nie mieliśmy takiego założenia. Okazało się jednak, że w tym konkretnym przypadku najbliżej nam do partnera lokalnego

Polski rynek IT jest dość rozdrobniony. My sami przejęliśmy pięć firm, ComputerLand ponad dwadzieścia. Dzięki przejęciom te firmy, a raczej ich aktywa, główne kompetencje i produkty pozostają na rynku i mają się nawet lepiej, niż gdyby przejmowane spółki pozostały niezależne. To nie jest proces, który kogoś krzywdzi. Raczej pomaga w rozwoju, a czasem w przetrwaniu. Wiele z tych firm samodzielnie nie miałoby szans na utrzymanie się na rynku.

Wchodzi Pan do zarządu spółki, w której są co najmniej dwie silne osobowości. Czy nie obawia się Pan tego?

Na etapie negocjacji z ComputerLandem jako spółką, ale także z samym Tomkiem Sielickim i Michałem Danielewskim, przeprowadziliśmy wiele rozmów. Pamiętajmy, że te rozmowy na poziomie właścicielskim mają już kilkuletnią historię i zdążyliśmy się nieźle poznać. Każdy menedżer, w tym ja również, chce mieć w swoim otoczeniu osoby potrafiące dowodzić swoich racji i następnie realizować skutecznie swoje koncepcje. Prowadzenie firmy to działalność zespołowa. Ścieranie się poglądów, jeżeli ogranicza się do kwestii merytorycznych jest twórcze i pozytywnie wpływa na podejmowane decyzje.

Każda firma powstaje w innych warunkach i jest odmienna od pozostałych. Mamy tego świadomość. Współdziałamy ze sobą coraz bardziej intensywnie, dotykamy różnych problemów i mogę z satysfakcją stwierdzić, że ta współpraca układa się bardzo dobrze i jest nacechowana wzajemną życzliwością. Szanujemy wzajemnie swój dorobek i interesuje nas przede wszystkim takie wykorzystanie zasobów obu firm, żeby powstał nowy podmiot na miarę naszych aspiracji i oczekiwań rynku. Na tym etapie to spory kapitał.

Swoje nadzieje na dobrą współpracę pokładam również w tym, że mamy wspólny interes właścicielski, w razie problemów będziemy odwoływali się właśnie do niego.

Fuzje i przejęcia to procesy obarczone dużym ryzykiem. Jak chcą Państwo uniknąć pułapek typowych dla tego typu operacji?

Zdajemy sobie sprawę z istniejących ryzyk, dlatego do wsparcia tego procesu wynajęliśmy aż dwie spółki doradcze - pracujące razem jako jeden zespół.

Z jednej strony zaangażowaliśmy firmę, z bogatym doświadczeniem w metodologii i "operacjonalizacji" fuzji. Jej zadaniem jest głównie dostarczenie metodologii, analiza informacji na temat dotychczasowego modelu działania obu firm i przygotowanie propozycji z zakresu nowej strategii, a także modelu organizacji, analiza zagrożeń i kontrola procesu Z drugiej strony pozyskaliśmy doradcę, który zna od lat obie firmy i ma zająć się badaniem ich kultur organizacyjnych, wizerunku wśród inwestorów, klientów i partnerów, a także zasobów kadrowych na kluczowe stanowiska w nowej organizacji. Obie grupy ściśle i na bieżąco współdziałają ze sobą i wypracowują wspólne propozycje dla Komitetu Integracji, który będzie podejmował decyzje. Takie podejście powinno ograniczyć ewentualne błędy do minimum.

Rozważając ryzyko związane z przeprowadzeniem fuzji nie należy zapominać o tym, że jako założyciele i udziałowcy Emaxu i BBI zgromadziliśmy wiele doświadczeń w zakresie zmian właścicielskich w różnego typu spółkach.

Jednym z podstawowych problemów mogą być te, wynikające z różnic kulturowych. Na pierwszy rzut oka widać, że firmy mają zupełnie inną kulturę organizacyjną.

Poza pracą doradców, o której już wspomniałem, z myślą o zdiagnozowaniu zagrożeń w tym zakresie rozpoczęliśmy wspomagane elektronicznie badanie ankietowe dla wszystkich pracowników obu firm. W ramach sondażu poprosiliśmy o określenie cech organizacji w sześciu różnych obszarach, m.in. typu przywództwa, sposobu zarządzania etc. Będziemy wnikliwie analizować wyniki tej ankiety. Mamy pełną świadomość znaczenia tej sfery dla powodzenia fuzji oraz istnienia różnic kulturowych obu firm. O ich źródłach już wspominałem. Mam więcej niż nadzieję, że uda nam się je przezwyciężyć. Liczę też, że wniesiemy do połączonej spółki nowe wartości. Kultura organizacyjna nowego, połączonego podmiotu nie będzie mieszanką dwóch kultur, w której raz jedna, raz druga będą przeważać. Stworzymy nową jakość, w której znajdzie się to, co najlepsze w stylu działania obu firm.

Sam ComputerLand jest właśnie w trakcie projektu restrukturyzacji o nazwie CoLorado...

Proces fuzji jest po części połączony, a po części oderwany od CoLorado. Podczas negocjacji transakcji nie braliśmy pod uwagę tego aspektu , choć teraz dla uniknięcia braku należytej koordynacji tych procesów osoby zaangażowane w prowadzenie CoLorado są równocześnie zaangażowane w przygotowania fuzji.

Nasza transakcja to dla obu firm nowe doświadczenie. Ani ComputerLand, ani Emax, jakkolwiek przejmowały wiele spółek, nie przeżyły nigdy fuzji. Z tego też powodu, o czym już wspomniałem, poprosiliśmy o pomoc doświadczonych konsultantów. Większość kluczowych kwestii zostanie rozstrzygniętych w ciągu najbliższych dwóch miesięcy.

Czy będą to również decyzje personalne dotyczące obsady najważniejszych stanowisk w nowej strukturze?

Tak planujemy. Do końca września chcemy określić założenia nowej strategii, model organizacji oraz wyliczyć spodziewane synergie, a do końca października zaproponować kandydatury do obsady kluczowych stanowisk.

Polecamy także:

ComputerLand to spółka o przynajmniej dwóch twarzach. Pierwszą znamy z konferencji prasowych i prezentacji dla finansistów, okraszoną optymistycznymi wystąpieniami do bólu profesjonalnych członków zarządu. Druga twarz to wypadkowa opinii tzw. rynku, w tym pracowników byłych i obecnych. To wizerunek mniej atrakcyjny. Która z tych twarzy jest prawdziwa? Pytanie na czasie, bo w ComputerLandzie trwają wielkie zmiany - ComputerLand trzeszczy.

Za pięć lat wszystkich czeka CoLorado - z Michałem Danielewskim, prezesem ComputerLandu, rozmawiają Antoni Bielewicz i Krzysztof Frydrychowicz.

Po fuzji wartej prawie pół miliarda złotych połączone ComputerLand i Emax będą trzecią co do wielkości grupą informatyczną w Polsce, za HP i Prokomem - CL-Emax: zastrzyk energii.