Firmę McKinsey zaangażowaliśmy kilka lat temu do przygotowania strategii, wtedy mocno związanej z obserwowaną "bańką" internetową. Nasz ostatni projekt nie ma nic wspólnego ze strategią, gdyż ta jest jasna i nie zamierzamy jej zmieniać. Teraz zaangażowaliśmy konsultantów z McKinsey do programu poprawy efektywności. Projekt pod nazwą CoLorado ruszył w ComputerLandzie w maju 2006 r.

Zmian i restrukturyzacji było jednak znacznie więcej...

Zmiany są bardzo potrzebne, szczególnie w informatyce. To normalna biznesowa praktyka, także u liderów branży. Taki IBM dokonuje reorganizacji niemal co roku. To jest element wnoszący świeżość, który wpływa pobudzająco na firmę.

ComputerLand bardzo się zmienił przez ostatnie 15 lat. Przejęliśmy ok. 20 firm, utworzyliśmy kilka zupełnie nowych. Ze 100 mln zł obrotu rocznie dobiliśmy do 800 mln zł, z 200 pracowników urośliśmy do 2300 w całej Grupie. To wymaga zmian, które powinny jednak być wtórne do strategii rynkowej. Ta, jeszcze raz podkreślam, jest stabilna. Zresztą nawet po połączeniu z Emaxem nie zamierzamy jej jakoś mocno zmieniać.

Czy można już powiedzieć, że projekt CoLorado odniósł sukces?

Na dziś mogę powiedzieć, że i projekt, i wnioski, do których doszliśmy, wskazują na to, iż był to dobry pomysł. ComputerLand jest teraz organizacją pracującą w trybie projektowym. To umożliwia nam bardziej efektywne zarządzanie, ale również sprawia, że jesteśmy zdolni realizować coraz większe projekty. Stworzyliśmy nową organizację sprzedaży, centralny system zakupów, nowe metody mierzenia produktywności. Wierzę, że wartości które przyświecały nam przy realizacji projektu CoLorado, takie jak bliskość klienta, dobra jakość, oszczędność kosztów, będą ponadczasowe.

Projekt został dobrze przyjęty przez prasę, przez inwestorów. Na rynku jednak słyszy się opinie mówiące o tym, że ComputerLand za późno się wziął za porządki i robi zmiany, które są oczywiste. Niektórzy mówią wręcz o pewnej desperacji zarządu...

Mogę tylko powtórzyć, że zmiany w firmie, która funkcjonuje na tak konkurencyjnym rynku, są czymś niezbędnym. W ubiegłym roku zmieniliśmy strukturę zarządzania spółką i Grupą. Przypomnę, że Tomasz Sielicki został wtedy Prezydentem Grupy ComputerLand. Mógł dzięki temu skoncentrować się na projektach strategicznych. Efektem tej zmiany było między innymi osiągniecie sukcesu w negocjacjach z Emaxem, co pozwoli nam zbudować drugą najsilniejszą w Polsce grupę informatyczną. Rynek nie staje się coraz łatwiejszy, prędzej czy później wszyscy będą musieli takie CoLorado zrobić. Jeśli oczywiście do tej pory nie zrobili. Rozumiem, że ci, którzy tak nas krytykują, sami nie mają problemów. Łatwo mówić innym, co powinni robić.

Bronią ich jednak cyfry...

A to się cieszę. I mam nadzieję, że osiągają ten wynik dzięki optymalnej organizacji. Wiedzieliśmy, że ComputerLand osiągał zbyt niską rentowność. Nie zastanawialiśmy się, co z tym robią inni, tylko podjęliśmy działania, aby to zmienić. Spodziewamy się, że w wyniku projektu CoLorado za 2, 3 lata osiągniemy zysk operacyjny na poziomie 11%.

Na drugą połowę roku zapowiadacie zysk netto w wysokości 20 mln zł. Skąd ten optymizm? Wciąż jest przecież sporo niewiadomych, chociażby co do obsady zarządów spółek Skarbu Państwa, a zastój w tym obszarze rynku podajecie Państwo jako jeden z głównych powodów kiepskich wyników za pierwsze półrocze 2006.

Nasze prognozy są bardzo konserwatywne. Wystarczy powiedzieć, że portfel zamówień ComputerLand wart jest 380 mln zł, z czego 300 mln zł przypada na ten rok. Mamy dobry portfel w sektorze publicznym.

Porozmawiajmy o kuchni projektu CoLorado. Z blisko 700 klientów zostawiliście 200. Jakimi kryteriami się kierowaliście?

Braliśmy pod uwagę dwie rzeczy: przyszłe zyski i relacje, jakie mamy z naszymi klientami. Sama wielkość spółek miała znaczenie na tyle, na ile wpływa to na rozmiary przyszłego biznesu. Dzięki temu będziemy mieli większy "współczynnik trafień", czyli stosunek projektów oferowanych do realizowanych. Liczę, że z mniejszej bazy klientów uzyskamy większe zyski. W naszej dotychczasowej bazie klientów "współczynnik trafień" wynosił zaledwie 8%.

Jak zamierzacie dopilnować dochodowości projektów?

Między innymi poprzez wprowadzenie struktury projektowej. Dziś wszystko w ComputerLandzie jest projektem. Każda działalność zewnętrzna i wewnętrzna. Albo pracujemy dla klienta i mamy bardzo dokładny budżet projektowy, albo pracujemy wewnątrz i mamy bardzo dokładny budżet inwestycyjny.

Ta struktura projektowa ma pomóc także w zapanowaniu nad kosztami produkcji oprogramowania?

Tak, bo za ten sam wskaźnik zyskowności projektów jest rozliczany zarówno szef sprzedaży do sektora, jak i szef domeny, czyli szef działu produkcji i wdrożeń. Nie ma projektów inwestycyjnych wykonywanych tylko dlatego, żeby dać sobie pracę. O tym, że jakiś projekt jest uruchamiany musi zadecydować szef sprzedaży i szef domeny. Obaj ponoszą odpowiedzialność za końcowy sukces projektu.

Do tej pory ComputerLand słynął z silnej przewagi działu handlowego nad działami realizującymi projekt...

Właśnie dlatego obok szefów sprzedaży pojawiają się dziś szefowie domen. Kiedyś to było rozdzielone. Dzisiaj muszą się porozumieć czy chcą podjąć ryzyko. Dzięki temu łatwość zarządzania firmą jest nieskończenie większa.

Ilu handlowców zatrudnia w tej chwili ComputerLand? Przed projektem CoLorado było ich ponad 200...

Zwolniliśmy co najmniej 40 osób, z tym że część z nich wróciła do działu produkcji.