ComputerLand trzeszczy

ComputerLand to spółka o przynajmniej dwóch twarzach. Pierwszą znamy z konferencji prasowych i prezentacji dla finansistów, okraszoną optymistycznymi wystąpieniami do bólu profesjonalnych członków zarządu. Druga twarz to wypadkowa opinii tzw. rynku, w tym pracowników byłych i obecnych. To wizerunek mniej atrakcyjny. Która z tych twarzy jest prawdziwa? Pytanie na czasie, bo w ComputerLandzie trwają wielkie zmiany.

Ogłoszone przez spółkę fatalne wyniki pierwszego półrocza można by próbować tłumaczyć jako wypadek przy pracy. Strata prawie 15 mln zł szokuje, ale trzeba oddać sprawiedliwości, że w długiej historii publicznych notowań CL rzadko rozczarowywał. Permanentnym problemem są niskie zyski, jednak kwartały zakończone stratą dałoby się policzyć na palcach jednej ręki. Powszechnie wiadomo, że załamanie na rynku zamówień publicznych, co zarząd wskazał jako jedną z przyczyn niepowodzeń, uderza w całą branżę. Nie ma winy CL w tym, że nie wygrywa przetargów, których administracja zwyczajnie nie ogłasza. Dlaczego więc ostatnie wyniki wzbudziły aż takie emocje w środowisku informatycznym, prowokując niektórych do snucia najczarniejszych scenariuszy?

Podjęliśmy próbę zdiagnozowania aktualnej sytuacji spółki. Rozmawialiśmy z osobami, które znają CL od innej strony niż dziennikarze. Poprosiliśmy o pomoc analityków giełdowych, partnerów biznesowych, konkurentów CL, a także byłych i obecnych pracowników spółki. W Internecie publikujemy wywiad z prezesem Michałem Danielewskim. Nasze spostrzeżenia nie mają wartości rekomendacji wydawanych przez banki inwestycyjne. Bardziej niż analiza fundamentalna interesował nas fenomen CL jako spółki, która ma w branży liczne grono bezetatowych doradców i surowych recenzentów. Nagradzana przez rynek finansowy za ład korporacyjny, transparentność, w macierzystej branży bywa oskarżana o arogancję. Każdy opublikowany w Internecie artykuł o CL z miejsca obrasta komentarzami, których anonimowi autorzy nie zostawiają suchej nitki na zarządzie. Nawet Prokom w czasach największego zamieszania wokół ZUS mógł liczyć na większą łaskawość opinii publicznej.

Kultura korporacji

W firmie panuje kilka wzorców kulturowych, które w zależności od kontekstu bywają przedstawiane jako jej wada bądź zaleta. Były wysoki rangą menedżer CL, charakteryzując ustrój społeczno-polityczny w spółce, określił go mianem naddemokracji. To stan, w którym każdy albo prawie każdy pracownik może powiedzieć wszystko co mu leży na sercu samemu szefowi Tomaszowi Sielickiemu. To właśnie otwartość miałaby zachęcać pracowników do tego, by publicznie kontestowali pomysły zarządu.

Naszym zdaniem bardziej trafne jest kojarzenie obfitości nieprzychylnych opinii na temat CL z innym wzorcem mocno zakorzenionym w spółce - kulturą sprzedaży. CL zawsze był zdominowany przez sprzedawców. Silny dział handlowy służył chwale, ale bywał też przyczyną kłopotów. W kulturze sprzedaży liczy się przede wszystkim wynik ostatniego kwartału i liczba podpisanych umów. Kwestie związane z realizacją projektu zdają się być uciążliwym dodatkiem do negocjacji biznesowych. W efekcie wdrożenie się ciągnie, klient kręci nosem, a marża topnieje w oczach.

Przez CL przewinęło się bez liku handlowców, zresztą chyba żadna polska spółka IT nie zatrudnia ich aż tylu. Wiadomo, że sprzedawcy to najmniej lojalna grupa zawodowa. Można by przyjąć, że po odejściu z firmy, zakamuflowani pod internetowymi pseudonimami frustraci kreują zły obraz spółki. Pewnie jest w tym ziarno prawdy, ale zarzuty, że CL nie jest wzorem w polityce zarządzania ludźmi, pojawiają się nader często i bynajmniej nie są formułowane wyłącznie przez byłych handlowców. Często mówią o tym menedżerowie CL, którzy przeszli do zagranicznych korporacji.

Szarpanie vendora

Stawiamy tezę - ComputerLand nie ma dobrych notowań w branży. Nie chodzi o kompetencje, bo tych w różnych obszarach nie sposób spółce odmówić. Chodzi przede wszystkim o sposób robienia interesów z innymi firmami IT.

Za CL ciągnie się opinia firmy agresywnej, konfliktowej, stojącej w naturalnej opozycji do dostawców, do upadłego wykłócającej się o dodatkowe pół procenta rabatu i nader często stawiającej sprawę na ostrzu noża - jeśli nie dacie nam lepszych warunków, to zrobimy projekt z waszą konkurencją. Z ust osoby, która przez wiele lat kierowała sprzedażą u dużego dostawcy IT, usłyszeliśmy taką opinię: "CL wyrósł na wyrywaniu kontraktów vendorom. To było skuteczne w latach 90., kiedy integratorzy mogli dyktować warunki, bo vendorzy byli słabi". Innymi słowy, ekspansja rynkowa CL dokonywała się po części kosztem ustępstw ze strony międzynarodowych koncernów. Zdaniem naszego rozmówcy, otoczenie biznesowe dawno się zmieniło, vendorzy urośli w siłę, a CL niezmiennie próbuje tych samych metod.

Nie jesteśmy naiwni, by wierzyć, że tylko CL chce jak najwięcej wyszarpać od dostawców dla siebie. Być może robi to najskuteczniej i stąd bierze się złośliwa krytyka. Jednak w tym miejscu antagoniści metod CL mogą przywołać przykład niedawnego konfliktu z IBM, w wyniku którego doszło do zerwania umowy partnerskiej. Radykalny krok IBM to raczej dowód, że chodzi o coś więcej niż brak sympatii jednego zarządu do drugiego. Pokazuje też inne zjawisko. Wbrew powszechnym wyobrażeniom skala biznesu CL-IBM nie była wcale wielka. Prawdopodobnie na podobny krok względem Prokomu IBM by się nie odważył (jakiś czas temu w obliczu podobnego konfliktu obie firmy zawarły ugodę). "Jednym z największych sukcesów marketingowych CL jest pozycjonowanie się w oczach opinii publicznej jako najbliższy konkurent Prokomu. A przecież od dawna te firmy grają w innych ligach!" - mówi były członek zarządu CL.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200