7 toksycznych zachowań w zespole, które liderzy IT muszą wyeliminować

Gdy członek zespołu IT zaczyna zachowywać się niewłaściwie, prawdopodobnie ucierpi na tym jego wydajność i produktywność. Podpowiadamy jak wykrywać i eliminować destrukcyjne postawy, zanim się zakorzenią.

7 toksycznych zachowań w zespole, które liderzy IT muszą wyeliminować

Cyano66 / Getty Images

Tak jak zadowolony i zmotywowany zespół IT jest zazwyczaj wydajny, innowacyjny i wysoce produktywny, tak toksyczny personel jest skazany na kłótnie, nieosiąganie celów i doświadczanie zakłóceń, które nie mają nic wspólnego z pozytywną transformacją.

Toksyczne zachowania w zespole to problem, z którym prawie wszyscy liderzy IT zetkną się w pewnym momencie swojej kariery, najprawdopodobniej więcej niż raz i w różnych postaciach. Oto nasze zestawienie siedmiu powszechnych typów toksycznych zachowań w zespole i sposobów ich eliminowania, zanim pojawią się poważne, długoterminowe szkody.

Zobacz również:

  • (R)ewolucja w HR. Cyfrowa transformacja w obszarze zarządzania ludźmi – badanie Computerworld
  • Jak skutecznie zorganizować pracę hybrydową. Poradnik w rzeczywistości pandemicznej i nie tylko

1. Chamstwo

Niegrzeczne zachowanie może w jednej chwili rozbić zespół, niszcząc współpracę, opóźniając realizację projektów i zagrażając poczuciu bezpieczeństwa psychicznego członków zespołu, jak mówi Binyamin Cooper, pracownik naukowy na Uniwersytecie Carnegie Mellon w Tepper School of Business. „Chamstwo obejmuje takie zachowania, jak umniejszające i poniżające komentarze, obelgi, przewracanie oczami, przypisywanie sobie zasług za czyjąś pracę lub wykluczanie kogoś z biurowego koleżeństwa” - zauważa.

Nieuprzejmość ma wpływ na osoby spoza bezpośredniego kręgu docelowego, potencjalnie zanieczyszczając cały zespół lub dział. „Kiedy już dojdzie do niegrzecznego zachowania, łatwo jest, aby negatywne myśli przeniknęły do głów ludzi i tam pozostały, przekładając się na negatywne zachowanie” - mówi Cooper.

Osoby przejawiające skłonności do nieuprzejmych zachowań można często wykryć podczas procesu zatrudniania. „Rozmowy z kandydatami do pracy z wykorzystaniem wywiadów behawioralnych ustrukturyzowanych pod kątem zachowań mogą ujawnić skłonność do nieuprzejmości” - sugeruje Cooper. „Dodatkowo, nadanie priorytetu organizacyjnemu klimatowi grzeczności i odpowiedzialności oraz oferowanie szkoleń z zakresu komunikacji interpersonalnej, zwłaszcza w zakresie stresujących interakcji, może być pomocne w zmniejszeniu prawdopodobieństwa wystąpienia tych zachowań”.

2. Wyłączenie się z pracy (tzw. tumiwisizm)

Niekiedy pracownicy osiągają punkt, w którym nie są już zaangażowani w swoją pracę i po cichu odłączają się od swojego zespołu i obowiązków. „Może to wynikać z problemów z firmą, rolą, współpracownikami lub przełożonym” - tłumaczy Paul Baird, CTSO w Qualys, dostawcy usług w zakresie bezpieczeństwa i zgodności z przepisami w chmurze. "W niektórych przypadkach przyczyną mogą być wszystkie powyższe”.

Praca w IT wywiera znaczną presję na pracowników, zwłaszcza tych, którzy otrzymują niewiele, jeśli w ogóle, szczegółów na temat tego, jak zadania, które wykonują, wpisują się w ogólną misję przedsiębiorstwa. Jak twierdzi Baird, niektórzy zestresowani pracownicy instynktownie reagują, przechodząc na pozycję neutralną. „Kiedy jeden z członków zespołu decyduje się na emocjonalne wyłączenie, może to stworzyć niezwykle toksyczną atmosferę i mieć wpływ na resztę zespołu” - ostrzega. „Gdy negatywne nastawienie zacznie się rozprzestrzeniać na innych, może być bardzo trudne do przechwycenia i wykorzenienia”.

Liderzy IT często zapominają, że ich pracownicy nie są zbiorem przedmiotów, narzędzi. „Są to ludzie o złożonych osobowościach i prywatnych sprawach, które mogą mieć wpływ na ich pracę” - wyjaśnia Baird. „Liderzy muszą nieustannie inwestować czas, aby zrozumieć poszczególne osoby i sposób funkcjonowania zespołu jako całości” - dodaje. „Jeśli zrozumiesz, co ich motywuje i co dzieje się w okopach, możesz dostrzec problemy, zanim przerodzą się w toksyczne negatywne nastawienie”.

3. Nadmierny pesymizm i cynizm

Wielu starszych specjalistów IT z czasem nauczyło się, że najlepszym sposobem na uniknięcie rozczarowań i frustracji jest wyhodowanie grubej skóry i oczekiwanie najgorszego. „Wiesz na przykład, że fragment kodu nie jest kompletny, jeśli nie uwzględnia wszystkich możliwych przypadków brzegowych” - mówi Aviv Ben-Yosef, konsultant i trener w Aviv Ben-Yosef Consulting. Odrobina fatalizmu nie jest szkodliwa, ponieważ pomaga zespołom rozważać najgorsze scenariusze. „Nie możemy jednak pozwolić, aby stało się to domyślnym trybem działania dla wszystkich interakcji w zespole” - ostrzega Ben-Yosef.

Wyobraźmy sobie na przykład, że pracujemy w zespole złożonym z członków podobnych do postaci Gilfoyle’a z serialu HBO „Dolina Krzemowa”. Nadmierny pesymizm i cynizm tworzy ogromną energetyczną czarną dziurę. „Bez pozytywności i optymizmu innowacje i kreatywność nie mogą mieć miejsca” - mówi Ben-Yosef. Terminy będą naciągane, aby dopasować się do najgorszych szacunków, a prawo Parkinsona sprawi, że cały przydzielony czas zostanie wyczerpany. „To prowadzi do procesu, w którym w końcu zespoły niemal się zatrzymują, a każda zmiana staje się heroicznym wysiłkiem” - zauważa.

Ben-Yosef sugeruje, że liderzy IT powinni od czasu do czasu przyglądać się swoim zespołom i zgasić negatywne myśli, gdy tylko się pojawią. „Nie pozwól na cyniczne pogawędki” - stwierdza.

4. Zazdrość

Zazdrość w miejscu pracy pojawia się zazwyczaj wtedy, gdy jeden ze współpracowników czuje się zaniepokojony lub niepewny, jeśli chodzi o talenty innego członka zespołu. Akram Assaf, współzałożyciel i dyrektor techniczny platformy Bayt.com, zajmującej się wyszukiwaniem ofert pracy i rekrutacją, zauważa, że takie zachowanie ma duży wpływ na konkurencyjne środowiska IT. „Kiedy zazdrość przejmuje kontrolę nad całym zespołem, może być niezwykle destrukcyjna i problematyczna” - ostrzega. Podobnie jak większość innych rodzajów toksycznych zachowań, zazdrość w miejscu pracy może utrudniać współpracę w zespole. Jeśli podejrzewa się zazdrość wśród pracowników, należy się nią zająć podczas spotkania zespołu, radzi Assaf. „Przeanalizujcie wspólnie problem i sprawdźcie, czy ktoś nie jest traktowany niesprawiedliwie. Podkreślaj znaczenie i wartość dobrej współpracy w miejscu pracy i upewnij się, że nagradzasz pracowników, którzy ją praktykują.”

Wspieranie otwartej komunikacji w miejscu pracy może przejść długą drogę w kierunku zapobiegania zazdrości. „Zawsze zachęcam moich pracowników, aby mówili o tym głośno i poruszali wszelkie kwestie, zanim przerodzą się one w problem”, mówi Assaf. „Wolę zajmować się tą kwestią podczas spotkań zespołu, ale zachęcam również do rozmów w cztery oczy”. Zauważa on, że warto również podkreślać znaczenie i wartość współpracy w miejscu pracy oraz nagradzać pracowników, którzy chętnie współpracują.

5. Zachowanie pasywno-agresywne

Zachowanie pasywno-agresywne, czyli wzorzec pośredniego wyrażania negatywnych uczuć w stosunku do kolegów z zespołu (np. najpierw zgoda na coś, a potem sabotowanie, niewykonywanie pracy, ukryte złośliwości itp.), jest szczególnie destrukcyjnym zachowaniem, ponieważ może być bardzo trudne do wykrycia i rozwiązania. Dopuszczone do uporczywego działania pasywno-agresywne mogą prowadzić do prokrastynacji i braku zaufania, zatruwając entuzjazm w całym zespole IT. „Najgorsze jest to, że wykrycie pasywno-agresywnych zachowań we wczesnym stadium jest prawdziwym wyzwaniem, ponieważ ofiary takich zachowań zazwyczaj nie lubią o nich mówić” - mówi Andrew Chornyy, dyrektor generalny Plerdy, dostawcy technologii analizy odwiedzających strony internetowe. To te sytuacje, kiedy wydaje się nam, że wyolbrzymiamy (albo inni nam to mówią), bo osoba bierno-agresywna chce naszego/firmy dobra. Chornyy wspomina incydent związany z pasywno-agresywnym zachowaniem, który doprowadził do poważnych zakłóceń w pracy zespołu pod koniec ubiegłego roku. „Będąc kluczowym członkiem zespołu, nasz back-end developer był również przeszkodą” - mówi. „Projektanci, specjaliści od optymalizacji współczynnika konwersji, marketerzy cyfrowi i programiści front-end regularnie zadawali mu pytania i sugerowali ulepszenia”. Problem? „Nie mógł się oprzeć temu, aby nie sprawiać, by jego współpracownicy nie czuli się głupio". Na przykład na czatach Slack deweloper zbywał współpracowników, odpowiadając na pytania za pomocą linków do wyszukiwarki Google, zamiast bezpośrednio odpowiadać na pytania. Z czasem reakcje sprawcy stały się tak toksyczne, że współpracownicy zaczęli unikać wszelkich kontaktów z nim. „To spowalniało produkcję i, co gorsza, zasiewało ziarna nieufności” - zauważa Chornyy. „To była trudna decyzja, ale musiałem zwolnić tego pracownika”. Według wielu praktyków biznesu i psychologów, pracownika często przejawiającego zachowania pasywno-agresywne (które są tolerowane u dwulatków, ale zdrowi ludzie z nich wyrastają) trzeba wyeliminować z zespołu, ponieważ nawet terapeuci nie są w stanie wyleczyć tego zaburzenia. Skrajny typ bierno-agresywny to wieczna ofiara, to łyżka dziegciu w beczce miodu.

Aby zapobiec podobnym zdarzeniom, Chornyy sugeruje ustanowienie standardowych procedur zgłaszania sugestii i pytań do współpracowników na temat nowych i zaktualizowanych funkcji. „Przejrzysta procedura ułatwi wszystkim komunikację” - mówi. „Proste zasady wyeliminują wiele sytuacji, w których może dojść do pasywnej agresji”.

6. Kompleks wyższości

IT ma tendencję do przyciągania ludzi o wysokiej inteligencji. Jest to zazwyczaj dobra rzecz, chyba że postawa członka zespołu, który wie wszystko, utrudnia współpracę i postęp, zauważa Dennis Hancock, prezes i dyrektor generalny Mountain Valley MD, firmy badawczej z branży biotechnologicznej. „W technice najlepsze rozwiązanie nie zawsze jest proste; kilka współpracujących ze sobą umysłów oferuje bardziej kreatywne rozwiązania z różnych perspektyw”- stwierdza.

Liderzy mogą zminimalizować wyniosłe, protekcjonalne zachowania poprzez tworzenie środowiska instytucjonalnego, które skupia się na pracy zespołowej. "Lider, który prosi swój zespół o wkład w krytyczne sprawy, sprawia, że każdy członek zespołu czuje się doceniany i modeluje zachowania, jakich oczekuje się od zespołu” - wyjaśnia Hancock. Zaleca on również zatrudnianie ekspertów o zróżnicowanym wykształceniu. „Zróżnicowanie w zatrudnianiu (...) może pomóc pracownikom zrozumieć, że firma ceni sobie różne punkty widzenia i opinie” - mówi Hancock.

7. Hiperindywidualizm

W czasach, gdy większość ekspertów w dziedzinie zarządzania zaleca ścisłą współpracę zespołową, niektórzy liderzy IT nadal promują kulturę zwycięzców i przegranych. Kiedy faworyzowani członkowie zespołu są nagradzani kosztem kompetentnych, ale niżej postawionych kolegów, dochodzi do zakulisowych porachunków i podstępnych działań, a w efekcie panuje hiperindywidualizm - mówi Trevor Larson, dyrektor generalny firmy Nectar, zajmującej się oprogramowaniem do zarządzania zasobami ludzkimi.

Nadmierny indywidualizm i niechęć do współpracy i dzielenia się informacjami ze współpracownikami jest toksyczny, ponieważ współpraca jest podstawą udanego zespołu IT. „Potrzebni są pracownicy, którzy chętnie pomagają sobie nawzajem i wyręczają się innymi, kiedy i gdzie trzeba” - wyjaśnia Larson. „Staje się to praktycznie niemożliwe, jeśli ludzie postrzegają wszystko jako grę o sumie zerowej”.

Liderzy muszą unikać grania na faworytów, stwierdza Larson. „Należy jasno powiedzieć, że wyniki zespołu są ważniejsze od wyników indywidualnych, i że chociaż ludzie z pewnością mogą mieć osobiste cele zawodowe, sukces zespołu jest najważniejszy”.

Oprac. i tłum. Anna Ładan

Źródło: CIO

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200