"Zabrało nam to 2 lata. Pierwsza wersja Oracle'a została zainstalowana w listopadzie 1979 r. w jednej z baz lotniczych US Army" - wspomina L. Ellison. Czasy były wtedy inne. Nikt się nie kwapił, by inwestować w firmy wytwarzające oprogramowanie. "Wówczas zainteresowanie budzili jedynie producenci sprzętu, w środowisku venture capital byliśmy persona non grata, musieliśmy więc sami sfinansować nasz projekt" - opowiada Ellison, który na początek w to przedsięwzięcie zainwestował oszczędności w wysokości 2 tys. USD. Początkowo Ellison dorabiał konsultingiem informatycznym.

Przełom lat 70. i 80. był czasem burzliwego rozwoju rynku IT. W szczytowej fazie działało na nim kilkaset firm. Wkrótce wyraźnie zaczęli wyłaniać się liderzy: Informix, Ingres, Sybase, IBM i Oracle. Liczba pracowników Oracle'a szybko rosła. "Zawsze miałem zasadę, by nie zatrudniać nikogo, z kim nie chciałbym zjeść razem lunchu przynajmniej trzy razy w tygodniu" - mówi Ellison. Jego zdaniem kluczową sprawą jest budowanie środowiska, w którym ludziom chce się pracować. Wewnętrzna konkurencja to - jak twierdzi - śmierć dla firmy.

L. Ellison chciał nadal samodzielnie zarządzać całym Oracle'em, ale pod koniec lat 80. była to już firma zbyt duża. Sprawy zaczęły wymykać się spod kontroli. W 1990 r., gdy audytorzy odkryli poważnie nieprawidłowości w danych dotyczących sprzedaży, firma przeżyła zachwianie. Akcje pikowały w dół aż o 80%, zaś Oracle po raz pierwszy i jedyny zanotował w swojej działalności straty. Wówczas L. Ellison zwerbował do firmy kilku menedżerów, którzy przejęli nadzór nad jej bieżącymi działaniami. On zaś cały czas myślał o tym, w jaki sposób sprawić, by firma nie stała się jeszcze jedną hierarchiczną i trudną do sterowania dużą korporacją. Patrząc na Oracle'a odkrywał, jakich rozwiązań brakuje na rynku.

W drugiej połowie lat 90. podjął kluczowe decyzje dotyczące usieciowienia produktów Oracle'a. Miały być one wyposażone w możliwości wykorzystania Internetu. Co więcej, zgodnie z zasadą że kucharz zanim zacznie serwować przygotowane przez siebie potrawy musi ich spróbować, pierwsze zastosowanie rozwiązania te miały znaleźć w Oracle'u. Wszystkie dane, dotyczące działalności firmy na całym świecie, zostały skonsolidowane w jednym repozytorium, dostępnym przez przeglądarkę internetową. Skończyły się czasy gdy każdy kraj miał swoje systemy, swoje bazy, a informacje były przesyłane tylko w postaci raportów. "Na informatykę wydaje się zbyt dużo, często im więcej, tym w firmie dzieje się gorzej. Najwięcej kłopotów sprawia fragmentacja informacji. Tymczasem wszystkie dane, jakie posiada firma, powinny być przechowywane w jednej bazie" - uważa L. Ellison. Zgodnie z tym paradygmatem w Oracle'u skonsolidowano m.in. system poczty elektronicznej. Zamiast 97 serwerów i 120 aplikacji do jej obsługi wystarczyły 4 maszyny. Każda informacja stała się dostępna z poziomu centrali.

"Naocznie można było się przekonać, że informacja to władza. Na początku to nawet trochę bolało, bo mój szef (Oracle'a na Europę - przyp. red.) w każdej chwili może się dowiedzieć, co się dzieje w naszym oddziale, nie musi nawet o nic pytać" - mówi Paweł Piwowar. To oczywiście oznaczało istotne zmiany organizacyjne w firmie. Oracle'owi dało to ogromne korzyści, oszczędności zbliżyły się do miliarda dolarów rocznie (zyskane m.in. dzięki znaczącej redukcji rozmiarów działu informatyki i przeniesieniu części interakcji z klientami na platformę elektroniczną). Co więcej, udało się to osiągnąć w chwili największego boomu giełdowego dla firm Nowej Gospodarki. Konkurenci Oracle'a pozostali wtedy daleko w tyle. Niegdyś prawie równorzędny Informix zniknął przejęty przez IBM. Rynek baz danych w dużej mierze został zdominowany przez jedną firmę. W tej dziedzinie jedynym, liczącym się konkurentem Oracle'a pozostał IBM.

Niestety, centralizacja sprawiła, że L. Ellison znowu polubił bezpośrednie zarządzanie. Menedżerowie, jeden po drugim, w 2001 r. zaczęli odchodzić z firmy. Ich stanowiska pozostały nie obsadzone. Ellison ponownie samotnie zasiadł za sterem.