Jednym z niewielu śmiałków, którzy niezrażeni tym stanem próbowali sprzedawać w Polsce informatykę z najwyższej półki, była firma SAS Institute, zarządzana przez Alicję Wiecką. W 1994 r. BRE zbudował system informacyjny w oparciu o rozwiązanie SAS, a prezes banku chwalił się tym, że dzięki niemu wie, któremu klientowi co zaoferować. "Ludzie nie mieli wtedy baz danych, serwerów, a kupowali ode mnie kapitalny, mocny software. To była magia!" - opowiada Alicja Wiecka i dokłada jeszcze jedną anegdotę, tym razem z sektora energetycznego. "Nie zapomnę jak klient powiedział na spotkaniu przedstawicieli firm z tego sektora: «I dopiero jak mi pani Alicja wdrożyła system informacyjny, zostałem prezesem i mogłem zarządzać, bo wszystko wiedziałem. System to władza!»" - wspomina prezes. Po bankach i energetyce do grona klientów SAS Institute dołączyli operatorzy telekomunikacyjni, w pierwszej kolejności GSM.

Telerewolucja

Zanim jednak jakąkolwiek firmę telekomunikacyjną stać było na wyrafinowaną informatykę, należało przeprowadzić rewolucję u podstaw. Jak wspominają dostawcy, wówczas brakowało wszystkiego - nowoczesnych central, łączy, a o Internecie nie było z kim rozmawiać. W latach 90. zakłady Alcatela w Poznaniu pracowały - tylko na potrzeby zamówień z Telekomunikacji Polskiej - na trzy zmiany. "Taki był głód na produkty, że nie nadążaliśmy z dostawami, a centrale telefoniczne dźwigaliśmy na własnych plecach. Robiliśmy wszystko - od sprzedaży po instalację. Nie tylko popyt, ale i ceny były inne. Gdy sprzedawaliśmy pierwszą centralę do Pałacu Kultury i Nauki, kosztowała ona 1,5 mln USD. Dwanaście lat później podobną, ale dużo nowocześniejszą dostarczyliśmy temu samemu klientowi za 150 tys. USD" - wspomina Marek Kobielski, prezes zarządu NextiraOne Polska. "Inaczej do telekomunikacji podchodzili klienci - gdy dostarczyliśmy pierwszą centralę do wojska, generałom nie podobało się, że ma tak małe klawisze. Byli przyzwyczajeni do tego, że poprzednio mogli - wybierając połączenie - uderzać w nie butem" - dodaje Marek Kobielski. Wówczas wszystkie drzwi otwierało hasło "zestaw sekretarsko-dyrektorski". Dzięki niemu nie można już było połączyć się bezpośrednio z dyrektorem - wszystkie połączenia przejmowała sekretarka. Wówczas to dostawca znał się na tym, co sprzedawał. Dziś klienci wiedzą, czego chcą. Dlatego marże spadły 10-krotnie.

Mało kto myślał o konwergencji telekomunikacji i sieci. Internet wówczas dopiero raczkował.

Inżynier handlowiec

Wczesne lata 90., to wejście do Polski legendarnych, zagranicznych koncernów. Jak wówczas amerykańscy menedżerowie, zesłani na wschód Europy, traktowali polski rynek? Jacek Duch, który przez wiele lat pracował na Zachodzie, a później został pierwszym prezesem firmy Digital Equipment w Polsce, zapewnia, że jego zagraniczni szefowie z tamtych lat nie obawiali się spotkania z białymi niedźwiedziami na warszawskiej ulicy. "DEC był firmą z długą tradycją, obecną w Polsce również przed obowiązywaniem embarga. Choć firma słabo tutaj działała, jeśli chodzi o marketing rozwiązań, to ludzie, którzy w niej pracowali, byli bardzo otwarci" - opowiada Jacek Duch, obecnie przewodniczący rady nadzorczej Asseco Poland.

Należy, jednak, pamiętać, że wytworzone przez zagraniczne koncerny sprzęt i oprogramowanie trzeba było też sprzedać polskim przedsiębiorstwom. Poza wyszkolonymi na Zachodzie emigrantami, mało kto to potrafił. W krótkim czasie instalujące się w Polsce oddziały amerykańskich korporacji musiały przyuczyć do zawodu handlowca zastępy absolwentów szkół technicznych. Z dzisiejszej perspektywy przedstawiciele zagranicznych koncernów oceniają, że pod względem warsztatu biznesowego wiele im jeszcze brakowało. Nadrabiali wiedzą techniczną. "Najważniejsza była technologia, a element marketingowo-sprzedażowy rodził się sam. Nie mieliśmy wtedy - jak ma to miejsce obecnie - zastępu ludzi, którzy wspieraliby proces sprzedaży.