Program

Pobierz program

Pryncypia stanowią jeden z fundamentów architektury korporacyjnej i mogą mieć znaczący wpływ na realizację przedsięwzięć informatyzacyjnych. Ponieważ oddziałują w szerokim zakresie na kluczowe obszary działalności nowoczesnej organizacji (m.in. procesy biznesowe, dane, aplikację i infrastrukturę), to ich formułowanie powinno być przedsięwzięciem angażującym przede wszystkim piony biznesowe. W ramach prezentacji zostanie przedstawione podejście do tworzenia pryncypiów, mechanizmów ich doskonalenia, a także weryfikacji ich stosowania - na podstawie doświadczeń Ministerstwa Administracji i Cyfryzacji w dziedzinie architektury korporacyjnej państwa.

The European Commission employs around 35000 people and functions as a dynamic system of about 40 semi-autonomous organizations called Directorates General (DGs). Strategic objectives are derived from political priorities and expressed as multiple layers of meaning, there are myriads of business processes yet to be harmonized and a wealth of legacy systems on a long path toward integration and rationalization. Lacking "natural predators", the organizational apparatus of the Commission requires a high variety, which complicates the task of introducing a control-enabling structure such as Enterprise Architecture. Over the years, a series of initiatives have included a Zachman-inspired architectural framework (the CEAF), as well as the successive creation, in several DGs, of local EA practices. Here we look back over 10 years of EA in the Commission and compare what has been achieved with what other complex organizations of similar scope, especially the US Federal Government, have done, in order to draw lessons for the future.
*Prezentacja w języku angielskim. Organizator nie zapewnia tłumaczenia.

In the next couple of years NS (Dutch Railways) will cut significantly in operational expenditures. This is done by means of smart supplier management, hiring less consultants, decommissioning unnecessary applications and by creating unity and simplicity in supporting business functions across the organization such as finance and IT. NS will buy as much as possible standardized IT products and services from the marketplace. For instance cloud services. Furthermore, the management of 12,000 workstations, data center services with 1,900 servers and hosting websites like ns.nl will be delivered by only one supplier. This supplier also provides operational control over all IT services. This strategy creates a sustainable and reliable enterprise architecture for NS and its travelers. NS is at the moment in the midst of this major transformation. A highly decentralized IT organization is being transformed into a highly centralized IT organization. Enterprise architecture delivers important contributions here, but not everything. Organisational changes also come about through organic growth. It is finding the balance between planned change and organic growth that is the challenge for enterprise architects. This is a fascinating process, with many learning moments. Sander Meijer will share some key insights with the audience during this presentation.
*Prezentacja w języku angielskim. Organizator nie zapewnia tłumaczenia.

W prezentacji przedstawimy aktualną sytuację na rynku, zacieranie się granic pomiędzy sektorami oraz potrzebę współpracy w ramach sojuszów i partnerstw biznesowych. W dalszej części zostanie pokazany sposób w jaki można architektonicznie wesprzeć modele operacyjne kooperujących przedsiębiorstw na klilku przykładzie współpracy banku oraz operatora telekomunikacyjnego. Prelekcja jest również zaproszeniem do współpracy przy tworzeniu architektury referecyjnej w zakresie współpracy międzysektorowej.

Cyfryzacja atakuje organizacje zmieniając istniejące modele biznesowe, wpływając na strategię i markę, przynosząc zarówno szanse, jak i wyzwania. Dla spółek, które chcą przetrwać i pozostać konkurencyjne w dłuższej perspektywie, transformacja cyfrowa jest koniecznością na wszystkich poziomach organizacji – włączając w to produkty, procesy oraz pracowników. Architektura Korporacyjna może być doskonałą platformą do zarządzania transformacją cyfrową biznesu, wizją oraz akwizycją nowych technologii. Czy Wasza firma jest gotowa konkurować w otoczeniu gwałtownie zmieniającej się ilości nowych produktów i możliwości, czasu od momentu stworzenia produktu do wprowadzenia go na rynek oraz wyzwań coraz wyższej niezawodności i interoperacyjności?

W rozproszonej organizacji, składającej się z wielu współpracujących ze sobą jednostek zawsze istnieje wyzwanie, w którym miejscu tworzyć architekturę. Biorąc pod uwagę różnorodność firm w grupie można zauważyć, że bardziej opłacalne jest rozwiązywanie konkretnych lokalnych potrzeb niż budowanie skomplikowanych ponad miarę wspólnych rozwiązań. Wyzwaniem staje się budowanie architektury korporacyjnej, która podąża za dynamiką biznesu. Z drugiej strony rozproszenie odpowiedzialności za architekturę powoduje budowanie sprzecznych rozwiązań. Jak zatem zachować zwinność jednocześnie nie rezygnując ze spójności i jak przygotować ramy architektoniczne, żeby zamiast ograniczać wspomagały pracę?

Przy pobieżnej analizie wydają się, że pojęcia „ład architektoniczny” oraz „zmiany biznesowe” pochodzą z dwóch różnych światów. Ład kojarzony jest bowiem zwykle ze stabilnością, porządkiem ale także z uszytwnieniem działania organizacji. Zmiany biznesowe postrzegane są głównie poprzez szybkość i zwinność działania jednostki oraz skrócenie czasu dostarczania przez nią produktów na rynek (Time2Market). W prezentacji będę jednak starał się obronić tezę, że wprowadzanie zmian biznesowych bez wdrożenia mechanizmów ładu architektonicznego prowadzi do pogłębiającego się w dłużej perspektywie chaosu (który w znacznym stopniu utrudnia rozwój firmy) i istotnego zwiększenia OPEXu (zarówno w warstwie biznesowej jak i technologicznej). Dlatego kluczowe jest wypracowanie takich mechanizmów ładu, które nie zmniejszając elastyczności organizacji, pozwolę budować jej długookresową wartość.

Prezentacja opisuje podejście do opracowania architektury korporacyjnej w firmie rozwijającej oprogramowania. Firma tego typu różni się od innych firm, w odniesieniu do korzystania z oprogramowania i jego rozwoju, dlatego powinny być stosowane odpowiednie podejście w rozwoju architektury korporacyjnej. Proponowane jest wydajne rozwiązanie w oparciu o własne doświadczenia. Odpowiednia synergię można osiągnąć poprzez stosowanie szczupłego, zwinnego i partycypacyjnych rozwiązań. W konsekwencji przedsiębiorstwo będzie w stanie szybko reagować na zmiany zachodzące wewnątrz i w otoczeniu zewnętrznym. Rozwiązanie obejmuje następujące główny zestaw działań: definiowanie modelu motywacyjnego, dostosowanie narzędzi do modelowania architektury, krajobraz tworzonych produktów w przedsiębiorstwie, budowanie kompetencji architektonicznych w organizacji, wdrożenie standardów i instrukcji, wdrożenie ładu architektonicznego, określenie ról architektów, zarządzanie ryzykiem, zastosowanie ciągłej poprawy ładu architektonicznego. Proponowane rozwiązanie wprowadza się w sposób iteracyjny w firmie rozwijającej oprogramowanie.

Mimo wielu lat doświadczeń organizacji w budowie i użytkowaniu architektury, cały czas trwa poszukiwanie dla niej właściwego miejsca i roli. Do dziś dnia, szereg instytucji boryka się z uzasadnieniem prac architektonicznych. W tym kontekście zaobserwować można, iż coraz częściej spotykane zastosowanie architektury odnajdywane jest poza nią samą np. w strategii, zarządzaniu portfelem projektów, budowie oprogramowania, bezpieczeństwie czy ładzie danych (tj. data governance). W ostatnio realizowanych projektach architektonicznych zauważyliśmy szczególną korzyść z wykorzystania architektury jako narzędzia wspierającego zarządzanie portfelem projektów. Co ciekawe, bardzo różne były zarówno przyczyny, jak i formy owej symbiozy. W ramach przedstawiania tematu „Architektura jako narzędzie koordynacji portfela projektów IT” postaramy się omówić nasze ostatnie doświadczenia oraz zaadresować następujące pytania: Jak obecnie organizacje zarządzają architekturą i portfelem projektów? Jak dojrzałość procesów architektonicznych i portfelowych przekłada się na ich integrację? Jakie korzyści może dostarczyć architektura portfelowi projektów? Jakie pułapki czyhają na nas podczas prób koordynacji portfela projektów z wykorzystaniem architektury?