CASE STUDY ING Belgium

The presentation will cover an overview of an Agile SAFe implementation for a large scale organisation. After a pilot phase in the second half of 2014, ING Belgium did a full transformation of its project & program management towards Agile SAFe. The transition in itself took about 15 months, ending April 2016, and had a direct impact on the daily work of about 1700 IT & Business people. Many key learnings in the area of people, process and tools helped us to further improve our initial roll out in a continuous improvement mode. Next steps will be an enlarged business involvement in the currently existing (bus)devops and a further integration and convergence of the Agile way of working on a Global ING scale. We will also take a look at the do’s and don’ts of such an implementation.

CASE STUDY Santander Bank Group, Bank Zachodni WBK

Grupa Santander od trzech lat w sposób systematyczny pracuje nad modernizacją sposobu projektowania i wytwarzania oprogramowania. W oparciu o metodyki takie jak design thinking, agile, lean i devops, sformułowany został Santander Agile Framework, jako wytyczna dla całej Grupy. Obecnie ponad 500 osób pracuje w oparciu o te wytyczne, i liczba ta rośnie (aktualny cel: 2500 osób), w Polsce, Hiszpanii, UK, Brazylii, Chile i Niemczech.

Wprowadzanie nowej metodyki pracy w wielonarodowej korporacji jest złożone i natrafia na liczne trudności. W ramach prezentacji zaprezentowane będą zarysy Santander Agile Framework; omówimy również  najważniejsze strukturalne trudności, na jakie do tej pory natrafiło jego wdrożenie.

CASE STUDY VOYS

Agile has brought us closer to the customer. It has enabled us to build the right stuff faster. Overall the build, measure, learn cycle is shorter and we have less waste. Why would we apply the agile principles to software development only if they work so well? What happens if the entire company becomes agile.

CASE STUDY mBank

Dlaczego większe organizacje próbują zwinnego podejścia? A co z tego jest ważne dla naszej firmy? Jest kilka strategii wprowadzania zwinności. Naszą drogą jest droga ewolucji, a nie rewolucji. Podczas prezentacji powiemy o sukcesach, które udało się osiągnąć w trakcie 2 lat od rozpoczęcia transformacji, jak i o niepowodzeniach. Jak zmieniła się kultura organizacji, patrząc z perspektywy programisty, kierownika zespołu, aż po top management. Zaprezentujemy pierwsze próby przełamywania lodów między biznesem a IT.

CASE STUDY Grupa Lux Med

Trzy lata temu departament rozwoju systemów Lux Med rozpoczął wykorzystywać metodykę Scrum. Początkowo – na poziomie pojedynczych projektów i zespołów, wkrótce – konieczne stało się wyjście ze zmianą szeroko, całkowicie przebudowując model działania IT. W efekcie, poprzedzone audytami zmiany, zostały rozpoczęte w połowie ubiegłego roku. Przyniosły nowy model działania w podziale na produkty, wzbogacony o rozwiązania adaptacyjnej optymalizacji.

W czasie prezentacji przedstawię przyjęty przez nas model działania. Powiem jak odeszliśmy od typowo projektowego sposobu działania, ukierunkowanego na złożone projekty ze szczegółowymi harmonogramami i długotrwałymi fazami realizacji na rzecz elastycznego rozwoju produktów i biznesu. Jak udało się nam zlikwidować wielomiesięczne fazy koncepcji na rzecz adaptacyjnych refinementów w zespołach. Dzięki jakim działaniom silosy organizacyjne w IT przestały odgrywać problematyczną rolę. Podzielę się najświeższymi wnioskami – jak zmieniliśmy dostarczanie zmian systemowych oraz współpracę z biznesem. Omówię również, z jakimi największymi wyzwaniami mieliśmy oraz wkrótce będziemy mieć do czynienia.

Ostatnio bardzo modne stało się zmienianie kultury organizacyjnej. Powstał model ośmiu kroków, który namiętnie jest wdrażany w wielu organizacjach, w tym w większości firm Fortune 500. Jednak kultura nie jest przyczyną. Kultura jest objawem innych problemów: obsługi klienta, kontaktu z użytkownikami oraz modelu biznesowego. Pokażę ciągi przyczynowo-skutkowe, badania i opowiem o sytuacjach zarówno zza oceanu, jak i z naszego podwórka widziane na własne oczy.

CASE STUDY: Wielton

Ze względu na ciągły wzrost wymagań ilości wdrażanych nowych produktów oraz niewątpliwie czas, zespół R&D zaczął się dynamicznie rozrastać a wraz z nim wzrosła liczba projektów do realizacji. Wcześniej mały, 6-ścioosobowy zespól działał jak zegarek szwajcarski, natomiast szybki rozrost zespołu do ponad 40 osób wymagał odpowiednich działań. Dotychczasowe metodyki stawały się nieefektywne w nowym środowisku. Projekty zaczęły się opóźniać pomimo dużego wysiłku zespołu, a ludzie byli coraz bardziej przemęczeni ciągłym gaszeniem pożarów. Dlatego zdecydowaliśmy na zmianę, która polegała na wdrożeniu nie tylko procedur, ale i kultury zarządzania projektami wg. metodyki Łańcucha Krytycznego (CCPM).
W czasie prezentacji pokażemy jak uporządkowaliśmy działania poprzez priorytetyzację na poziomie projektów oraz podporządkowanej priorytetyzacji zadań. Dlaczego wyeliminowanie dead line’ów na rzecz zadań było niezbędne w realizacji polityki przestrzegania priorytetów oraz zarządzania projektami poprzez zarządzanie buforami projektów. A także o tym, jak przygotowaliśmy się do projektu wdrożeniowego i dlaczego to takie ważne w kontekście oporu przez zmianą.

Celem prezentacji jak pokazanie, w jaki sposób polski rynek IT adoptuje model Agile w umowach wdrożeniowych w porównaniu z innymi światowymi rynkami. Jakie zasady wynikające ze zwinnych metod zarządzania są implementowane do umów wdrożeniowych, a które z nich nie i dlaczego. Czy tendencja do uelastyczniania kontraktów jest bliższa zamawiającym czy dostawcom, czym jest Legal Agile Transformation, i które branże są już na niego gotowe, a które jeszcze nie.

WARSZTAT 1

MOTTO: "Effort and courage are not enough without purpose and direction."

Wdrożenie Scruma wiąże się z wieloma zmianami. Ta najgłębsza i najbardziej istotna – kulturowa – jest dla całej organizacji bardzo trudna, o ile w ogóle możliwa. John Kotter – twórca najpopularniejszej metody zmiany kulturowej przyznaje, że jest to proces przynoszący trwałą zmianę w mniej niż 1% przypadków. Dlatego często najlepszym rozwiązaniem jest zastosowanie podejścia, które omija pułapki całej firmy. Koncepcja Scrum Studio – odrębnego miejsca w firmie, w którym buduje się przewidywanie dobrej jakości oprogramowanie, zgodne z potrzebami całej organizacji po raz pierwszy pojawiła się w 2012 w książce Kena Schwabera i Jeffa Sutherlanda „Software in 30 Days”. Z sukcesem jest wykorzystywana w wielu firmach.

Warsztat z tego obszaru prezentujemy po raz pierwszy w Polsce.

W czasie warsztatu uczestnicy będą mogli się zapoznać się z koncepcją Scrum Studio i na podstawie wielu interaktywnych ćwiczeń i zadań ocenić, czy jest to podejście odpowiednie do wdrożenia w ich organizacjach. Omówione zostaną wszystkie elementy koncepcji, co jest potrzebne do jej stworzenia i czym różni się od całościowej transformacji.

KORZYŚCI UDZIAŁU W WARSZTACIE - dowiesz się:

1. Poznanie różnicy między całościową transformacją a wyodrębnionym Scrum Studio.
2. Rozpoznanie czy takie podejście jest odpowiednie dla naszej organizacji. 
3. Poznanie zasad i elementów Scrum Studio.
4. Zapoznanie się z warunkami niezbędnymi do stworzenia Studio.

PROGRAM WARSZTATÓW:

• Po co Scrum Studio?
• Obecna kultura i organizacja. Rodzaje i oszacowanie – gdzie jesteśmy, gdzie możemy być?  
• Elementy Studio – czym rożni się od tradycyjnego podejścia? 
• Profesjonalizm i jakość – co to jest i czym jest? 
• Zarządzanie Studio 
• Środowisko dla Studio – jakie elementy środowiska musza się tam znaleźć, gdzie może istnieć? 
• Projekt vs. Produkt 
• Mierzenie Studio 
• Produkt Startowy – pierwszy produkt studio, jak go wybrać? 
• Cykl produktowy w Studio 
• Product Owner – kim jest, jak wygląda jego rola? 
• Współpraca z biznesem i z innymi działami w organizacji.

W czasie warsztatów są zaplanowane zadania i ćwiczenia, które pomogą każdemu z uczestników indywidualnie oszacować, które podejście jest najodpowiedniejsze dla ich organizacji. Udział w tej sesji rekomendujemy osobom zarządzającymi działami, mającymi odpowiedzialność za co najmniej kilkadziesiąt osób i władni ustanowić nową strukturę organizacyjną w firmie.

Zapraszam,

WARSZTAT 2

MOTTO: "Not only the first elephant but also the last elephant will go through a door much faster if they go in procession."

Zła wielozadaniowość (zławiel) to sytuacja, w której jednoczesna realizacja zbyt dużej ilości pracy (zadań, projektów, zleceń) prowadzi do wydłużenia czasu i obniżenia jakości — zamiast spodziewanego przyspieszenia. To utrudnia osiągnięcie zwinności w biznesie. Wg badania „Projekty Na Czas 2016 ” aż 80% projektów ma mniejsze lub większe opóźnienie, a tylko 19% kończy się zgodnie z zakładanym budżetem. Przypadki złej wielozadaniowości zdarzają się w 90% firm. Według 98% badanych główną konsekwencją zławiel jest zmęczenie i wolniejsza, mniej efektywna praca.

Założeniem warsztatu jest pokazanie uczestnikom jak identyfikować i zwalczać złą wielozadaniowość w ich zespołach poprzez zaawansowane wdrożenie kanbanu. Jak limitować pracę w toku? Jaką metodą: kanbanem właściwym, systemem CONWIP, czy wg wytycznych teorii ograniczeń Goldratta? Jak właściwie zidentyfikować integrację? Jak stosować politykę „pełnego zestawu” (full kitting)? Jak stosować klasy serwisowe do obsługi tematów o różnym profilu funkcji straty?  W trakcie warsztatu przeanalizujemy te i inne praktyczne scenariusze zastosowania tego z pozoru prostego narzędzia, jakim jest kanban.

KORZYŚCI UDZIAŁU W WARSZTACIE - dowiesz się:

1. Jak zidentyfikować złą wielozadaniowość w swoich zespołach?
2. Jak w praktyce używać kanbanu do osiągnięcia płynnego przepływu zadań? 
3. Jak pokonać trudności, bariery i przeszkody w redukcji złej wielozadaniowości?
4. Czy wdrożyć metodę łańcucha krytycznego Goldratta w swojej organizacji?

PROGRAM WARSZTATÓW:

• Czy zła wielozadaniowość rzeczywiście jest problemem dla szefów polskich firm? Wyniki badań.*
• Dlaczego to właśnie zła wielozadaniowość jest głównym wrogiem każdego procesu operacyjnego?
• Czemu nie należy skupiać się na oszczędzaniu kosztów?

• Jak przepchnąć słonie przez rurę, czyli kiedy wielozadaniowość staje się zła?
• Jak zmierzyć występowanie złej wielozadaniowości? 
• Jak wykorzystać to narzędzie do zarządzania niewidzialną pracą w toku?

• Uruchomienie kanbanu w środowisku wieloprojektowym wg TOC.
• Rozwiązania papierowe versus elektroniczne – co wybrać?
• Pułapki i bariery do udanego wdrożenia.

Warsztaty będą miały formułę zarówno indywidualnych ćwiczeń, podczas których każdy z uczestników spróbuje dopasować rozwiązania do realiów swojej organizacji, jak i pracy grupowej.

*Badanie „Projekty Na Czas 2016” zostało zrealizowane przez CubeResearch na zlecenie MANDARINE Project Partners na kadrze zarządzającej 100 polskich firm prywatnych. Badanie zostało zrealizowane w maju br. Zasadniczym celem badania było sprawdzenie, jak wygląda jakość realizowanych w firmie projektów, a także to, w jaki sposób firmy radzą sobie z problemem złej wielozadaniowości.

WARSZTAT 3

MOTTO: "Two people can look at the exact same thing and see something totally different."

Zbudowanie efektywnej współpracy na linii zamawiający oraz dostawca to niełatwy temat. Sytuacja dodatkowo komplikuje się, kiedy decydujemy się na skorzystanie ze zwinnych metod pracy – konieczna jest bowiem diametralna zmiana sposobu myślenia, ról oraz wykorzystywanych praktyk. Oczekiwania związane ze zwinną realizacją są bardzo duże, natomiast efekty - najczęściej rozczarowujące.

CEL WARSZTATÓW:

Uczestnicy będę mieli możliwość przejść przez kluczowe etapy uruchamiania oraz realizowania zwinnych inicjatyw. Omówione zostaną praktyczne przykłady, techniki oraz rozwiązania, które zwiększają szanse powodzenia projektu oraz utrzymywania wartościowej współpracy na linii klient-dostawca. Warsztat stworzy okazję do spojrzenia na proces wytwarzania z tych dwóch perspektyw, co pozwoli uczestnikom lepiej zrozumieć potrzeby obu zaangażowanych stron.

KORZYŚCI UDZIAŁU W WARSZTACIE:

1. Poznanie wskazówek dotyczących pełnego cyklu zwinnej współpracy – od budowania wizji, poprzez uruchomienie projektu, do procesu realizacji.
2. Zrozumienie ważności fazy “discovery” jako kluczowego, dwustronnego elementu obniżającego ryzyko niepowodzenia projektu.
3. Poznanie istoty spotkania uruchamiającego współpracę (kick-off).
4. Zapoznanie się z praktykami, które pomagają efektywnie współpracować na linii zamawiający-dostawca w trakcie realizacji projektu

PROGRAM WARSZTATÓW:

• Budowanie spójnej wizji produktu.
• Tworzenie pierwszej wersji Product Backlogu.
• Efektywny kick-off projektu.
• Dobre praktyki w trakcie współpracy.
• Budowanie zaufania pomiędzy zamawiającym a dostawcą.

Zapraszam,