Złe dobrego początki

Systemy informatyczne wspomagające rachunek ekonomiczny podpowiedziały również inne zagadnienia. Wskazały np. które obszary działalności lepiej powierzyć zewnętrznym wyspecjalizowanym firmom. I tak w outsourcing zaczęto oddawać najpierw sprzątanie, konserwację odzieży roboczej, a następnie transport, a coraz częściej informaty- kę, księgowość, produkcję pomocniczą. Ludzie tracili pracę, ale nie zyskiwali jej w owych zewnętrznych firmach, a przynajmniej nie taka sama liczba, jaka została zwolniona. Firmy wyspecjalizowane są lepiej zorganizowane, a ludzie mają możliwości efektywniejszej pracy. Do wykonania tych samych zadań potrzebują mniej ludzi niż firmy macierzyste i dlatego są tańsze.

Nowe rozwiązania informatyczne, np. intranety, systemy zarządzania wiedzą, systemy zintegrowane, likwidują jeszcze jedno źródło nadmiernego zatrudnienia. Pozwalają wykryć miejsca, w których jest powtarzana praca, wykonana już przez innych pracowników tego przedsiębiorstwa, a co więcej, tak zsynchronizować pracę ludzi, aby ta czynność była wykonywana raz i na żądanie udostępniana potrzebującym. Eliminowanie dublujących się czynności - a więc ludzi powielających tę samą pracę - jest w tej chwili jednym z najważniejszych źródeł oszczędności w bankach, firmach ubezpieczeniowych, medialnych i... informatycznych.

I co z tego?

Chciałoby się zapytać: i co z tego? Nie da się odwrócić biegu rzeki, nie da się zatrzymać postępu w technologiach informatycznych, nie da się odejść od rygorystycznego przestrzegania rachunku ekonomicznego, nie da się zmusić człowieka, aby z tym wszystkim potulnie się pogodził. A więc pat?

Myślę, że wręcz przeciwnie. Dzisiejsza pozornie patowa sytuacja jest wielką szansą na zmianę myślenia o przedsiębiorstwach, a zatem i zmianę strategii ich rozwoju. Nowa strategia będzie zarazem przyjazna ludziom, jak też w jeszcze większym stopniu wykorzystująca systemy i technologie informatyczne. Dzisiaj wyraźnie widać dwa zjawiska. Pierwsze polega na tym, że nie ma wątpliwości co do tego, że kreatywność, pasja i umiejętności pracowników oraz wiedza korporacyjna są najważniejszymi zasobami firm, w ogóle organizacji. Ale najwięcej, co umiemy zrobić z tym przekonaniem, to głosić konieczność doskonalszego zarządzania ludźmi i wiedzą. A to jest niewykonalne z powodu drugiego zjawiska. Polega ono na tym, że zarówno struktury, majątek, jak i kadry przedsiębiorstw były dotąd budowane pod kątem produktów, które to przedsiębiorstwo zamierzało wytwarzać, albo usług, które zamierzało świadczyć. I te produkty, i zasoby służące do ich wytwarzania w dalszym ciągu są punktem wyjścia strategii rozwoju, usprawnień itd. Tymczasem można sobie wyobrazić inną sytuację. Jako punkt wyjścia można przyjąć wiedzę, kompetencje, umiejętności i zamiłowania pracowników, którzy są w przedsiębiorstwie, i do nich dobudowywać plany rozwoju firmy, produkty, które będzie wytwarzać, czy usługi, które będzie świadczyć.

Na początku każda firma podąża za pomysłem swojego założyciela, dopiero potem traci z oczu swoich ludzi, pyta klientów, czego oni by chcieli. Plaga marketingu i sondaży rynkowych wyni- ka właśnie z braku jedynej prawdziwej wiedzy o tym, co warto robić. Otóż warto robić tylko to, co pracownicy chcą i umieją robić najlepiej. Przecież ci pracownicy w popołudniowym wcieleniu są też konsumentami. Oczywiście, istnieje bardzo ścisły związek między poziomem wykształcenia i kultury w danym społeczeństwie a możliwością zbudowania sukcesu biznesowego, polegający na uwolnieniu wiedzy i pasji ludzi. Ale już dzisiaj w Polsce są firmy, na razie małe, które tak się rozwijają. Chcąc swoim najlepszym ludziom zapewnić możliwość rozwoju i dać więcej satysfakcji z pracy, poszerzają swój biznes właśnie w tym kierunku, który wskazują kompetencje tych pracowników.


TOP 200