Trzy sceny z praktyki informatyki

W dzień świąteczny do recepcji hotelu zgłasza się nadmierna liczba gości. Zawiadomiona szefowa już w drzwiach stawia zasadnicze pytanie: Co się stało? Zanim usłyszy odpowiedź, żąda zwołania reszty personelu do holu przed recepcją.

W dzień świąteczny do recepcji hotelu zgłasza się nadmierna liczba gości. Zawiadomiona szefowa już w drzwiach stawia zasadnicze pytanie: Co się stało? Zanim usłyszy odpowiedź, żąda zwołania reszty personelu do holu przed recepcją.

Goście mają poglądową lekcję zarządzania. Po pierwszych wyjaśnieniach pada pytanie: Skąd tyle potwierdzonych zamówień? To nie pierwszy raz system przyjmuje za dużo rezerwacji - twierdzą pracownicy. Dlaczego wcześniej nie mówiliście, że coś jest nie w porządku? Trzeba było alarmować, a przede wszystkim sprawdzać, czy komputer dobrze rezerwuje - poucza szefowa. Personel chichocze, dając w ten sposób dowody niedojrzałości i braku odpowiedzialności. Szefowa podejmuje działania. Zaczyna od pytania: Gdzie dostawca oprogramowania? Personel, najwyraźniej rozeznany w procedurach, zeznaje, że dostawcy oprogramowania nie ma, gdyż korzysta z długiego weekendu. Szefowa pała oburzeniem, podczas gdy personel wyraża zrozumienie dla ludzi pracy. Wszystkiemu przysłuchuje się grupa klientów, którzy też chcieli skorzystać z przedłużonego weekendu.

Wielkiego klienta na co dzień się nie ma. Gdy się zjawi, podejmuje się wyzwanie, mobilizuje wszystkie zasoby i zabiera do pracy. Stosując stare sprawdzone metody, pokonuje się wszystkie przeszkody, ale nieuchronnie zbliża się termin wdrożenia. Pojawiają się obawy, że może się ono opóźnić. Klient rozumie, na szczęście, trudności i zgadza się na niewielkie opóźnienie. Stare, sprawdzone metody jakoż i przyzwyczajenia nie pozwalają jednak wywiązać się z nowego terminu. Sytuacja zaognia się. Klient już nie wykazuje zrozumienia. Żąda natychmiastowego przystąpienia do wdrożenia albo zrywa umowę. Trzeba negocjować nowy termin, a przede wszystkim ustalić plan działań. Ustalono więc szczegóły nowego planu, zorganizowano spotkanie u klienta, aż przyszedł decydujący dzień. Rozmowom przewodniczy podwykonawca, gdyż klient nabawił się uczulenia na kierownictwo głównego wykonawcy. Starannie przygotowany plan mógłby przekonać wciąż konstruktywnie nastawionego klienta. Kiedy prowadzący przeszedł do kluczowego terminu wdrożenia, odezwał się wiceprezes wykonawcy, odpowiedzialny za wdrożenie. Zamknął sprawę krótko - proponowany (przez nas) termin jest nierealny. On, odpowiedzialny za wdrożenie, akurat wyjeżdża na dwa-trzy tygodnie na narty. Klienci patrzą na siebie, patrzą na prowadzącego rozmowy i dziękują.

W firmie telefony od klientów wciąż przeszkadzają w pracy. Nie przestają dzwonić nawet po jej zakończeniu. Szefowie i pracownicy wiedzą, że takie późne telefony nie wróżą niczego dobrego. Ustalono więc zasadę, w myśl której od godziny 16.30 do rana nie odbiera się telefonów. Jak dzwoni klient (a któżby inny mógł o tej porze?), to pora, by się nauczył, że pracujemy do 16.30. Potem nawet jeśli ktoś siedzi, to po to, by mógł w spokoju wykonać ważną pracę, a nie wysłuchiwać nieuzasadnionych pretensji. Nieraz telefony dzwonią jak oszalałe, ale nikt nie odbiera. Gdy ktoś bezmyślnie podniesie słuchawkę, narazi się na wymówki kolegów i reprymendę szefa. W ten sposób kierownictwo rozwinęło destrukcyjny składnik kultury firmy. Klient dla pracowników pozostanie już przeszkodą, a nie żywicielem, o którego trzeba zabiegać.

Przedstawione historyjki z życia wzięte mogą być ostrzeżeniem dla użytkowników i firm tworzących oprogramowanie. Firmy muszą nauczyć się, że ich wartość wynika z chęci i umiejętności służenia użytkownikom. Tylko za to są oni skłonni płacić. Programy mają dla klientów ograniczoną wartość, zwłaszcza gdy dostawca zapewnia podły serwis.


TOP 200