Szósty poziom dojrzałości

Widziałem kilka modeli dojrzałości o podobnej, warstwowej strukturze. Dotyczą różnych obszarów - informatykom zapewne najlepiej będzie znany model CMMI (Capability Maturity Model Integration), ale tak samo skonstruowany jest np. tzw. Enterprise Maturity Model albo np. People Capability Maturity Model.

Widziałem kilka modeli dojrzałości o podobnej, warstwowej strukturze. Dotyczą różnych obszarów - informatykom zapewne najlepiej będzie znany model CMMI (Capability Maturity Model Integration), ale tak samo skonstruowany jest np. tzw. Enterprise Maturity Model albo np. People Capability Maturity Model.

Najniższy jest poziom podstawowy, na którym proces (człowiek, firma, system) działa w sposób niezorganizowany. Wszystko dzieje się "jakoś", tzn. raz się uda, raz się nie uda i właściwie nie wiadomo dlaczego. W literaturze słusznie pisze się, że nawet organizacje na poziome pierwszym są w stanie wypuszczać dobre produkty, ale wyłącznie dlatego, że mają oddanych i pracowitych ludzi, najczęściej pracujących ponad siły. Na poziomie drugim organizacja staje się zarządzana lub - jak mówią starsze wersje modelu - powtarzalna. Jest w stanie raz za razem wypuścić podobne do siebie produkty. Na poziomie trzecim organizacja jest zdefiniowana lub opisana - nie tylko jest w stanie działać w sposób powtarzalny, ale i według pewnego z góry założonego scenariusza, opisanego np. procesem biznesowym. Na poziome czwartym zaczyna mierzyć sama siebie - definiuje numerycznie co to znaczy "działać dobrze" lub "działać źle". I wreszcie poziom piąty, najwyższy, zwany optymalizującym (w oryginale optimizing) - organizacja zaczyna używać tych liczb, by stale usprawniać swoje działanie. Użycie formy niedokonanej czasownika (-ing) w nazwie poziomu piątego i form dokonanych czasownika (-ed) w pozostałych czterech znamionuje bardzo ważne założenie twórców modeli dojrzałości: niższe poziomy w pewnym momencie można "zaliczyć", w piątym, ostatnim, pozostaje się na zawsze. Amen!

Pięć poziomów modeli dojrzałości pokazuje nam przedsiębiorstwo znakomicie zorganizowane wewnętrznie, z wdrożonymi kontrolami jakości, działające zgodnie z planem, podejmujące decyzje na podstawie obiektywnych, mierzalnych wielkości. Poziom piąty opisuje fabrykę, która bardzo sprawnie produkuje towary. I tylko jednego nie wiadomo: czy te towary chce ktoś kupować?

We wszystkich modelach dojrzałości brakuje mi poziomu szóstego. Poziom ten nazwałbym z angielska Customer Driven, czyli ukierunkowany na klienta. To dobrze, że firmy projektują procesy np. inżynierii produktu, zarządzania ryzykiem, kontroli jakości, kontroli konfiguracji itd. Jeszcze lepiej, gdy patrzą na to wszystko przez pryzmat wymagań klienta, jeśli ciągle weryfikują jego chęć do zakupu produktów i usług, jeśli stale badają jego poziom satysfakcji oraz nastroje i trendy, wychodzą naprzeciw nim z innowacjami. I - last but not least - oferują to wszystko klientowi za pieniądze, które jest on skłonny za daną rzecz zapłacić.

Na internetowych grupach dyskusyjnych, podczas rozmów kuluarowych na konferencjach, w czasie dyskusji ze znajomymi, w mailach od Czytelników pojawia się ten sam obraz: organizacji, które tak skoncentrowały się na swoich strukturach, procesach, dokumentach i standardach, że zapomniały o kliencie i otoczeniu rynkowym. W efekcie biurokratyzują się zamiast usprawniać.

Jestem chyba ostatnią osobą, która wypowiadałaby się lekceważąco o metodykach i innych abstrakcyjnych konstrukcjach, których tak wiele jest w informatyce i biznesie. Systematyzują nasze myślenie i działanie, nadając mu kształt i strukturę. Ale, na Boga, nigdy nie zapominajmy, by nie mylić środków z celem. Cokolwiek robimy, róbmy dla klienta. Tego właśnie dotyczy postulowany przeze mnie szósty poziom dojrzałości.