Szczypta marketingu

Zarządzanie przedsięwzięciami projektowymi to taka dziwna działka, której umiejętne uprawianie potrafi wynosić na szczyty, a niepowodzenia na tej niwie - bywa, ale tylko bywa, że spędzają w niebyt. Skąd taka asymetria i co oznacza umiejętne uprawianie?

Zarządzanie przedsięwzięciami projektowymi to taka dziwna działka, której umiejętne uprawianie potrafi wynosić na szczyty, a niepowodzenia na tej niwie - bywa, ale tylko bywa, że spędzają w niebyt. Skąd taka asymetria i co oznacza umiejętne uprawianie?

Asymetria otóż bierze się z tego, że sukces podobno mówi sam za siebie, dla niepowodzeń zaś, szczególnie gdy przedsięwzięcie jest duże i złożone, zawsze można znaleźć tysięczne, niezależne powody.

Sama zaś umiejętność uprawiania, jak wskazują liczne przykłady praktyczne, to wcale nie tylko stosowna wiedza i praktyka, ale przede wszystkim sztuka skutecznego odpędzania innych ojców sukcesu, których, jak mówi znane powiedzonko, zawsze jest wielu, podczas gdy porażka jest sierotą.

Jest jednak jedna jeszcze szkoła, mająca szczególnie licznych i gorliwych wyznawców na całym świecie, mówiąca jak zrobić karierę na nieudanym projekcie. Polega ona na wyczuciu momentu, kiedy wszystko jeszcze toczy się dobrze, umiejętnym przedstawieniu tego jako swojej (i to wyłącznie swojej!) zasługi i awansowania w nagrodę na z góry upatrzone i leżące możliwie wysoko w strukturze miejsce, którego najważniejszą cechą jest brak jakiegokolwiek związku z przedsięwzięciem projektowym, które właśnie z żalem opuściliśmy, pozwalając się rzucić na nowy odcinek.

Samo to osierocone przez nas przedsięwzięcie popada niebawem w kłopoty (o czym, że nastąpi, wiedzieliśmy już wcześniej), tym bardziej budując nasz nimb, no bo było przecież wspaniale i wystarczyło, że nas zabrakło i już są problemy.

Traktując sprawę nieco jednak bardziej serio - były dotąd dwie główne, łatwo dające się wyróżnić szkoły prowadzenia przedsięwzięć projektowych. Pierwsza, nazwijmy ją starą albo ortodoksyjną, upierała się, by przedsięwzięcie takie za wszelką cenę wykonać na czas, w pierwotnie nakreślonym zakresie i nie przekraczając przewidzianego na jego realizację budżetu.

Drugie, późniejsze i stosowane do dziś podejście jest bardziej elastyczne, a nawet głosi coś zupełnie przeciwnego: skoro przedsięwzięcie takie trwa jakiś czas, a im jest większe, tym trwa dłużej, to w jego trakcie nie sposób nie zauważyć pojawiających się nowych szans i możliwości, których nie było na początku, a które w istotny sposób poszerzą efekty całości, za cenę jednak przekroczenia i budżetu, i terminu zakończenia. W zamian otrzymuje się efekt, który, przy podejściu ortodoksyjnym, mógłby pojawić się dopiero w wyniku kolejnego przedsięwzięcia projektowego, w którego trakcie znowu zapewne pojawiłyby się jakieś następne nowe możliwości itd.

Miałoby z tego wynikać, że umiejętne zarządzanie przedsięwzięciami projektowymi to jednak nie żonglowanie pozornymi sukcesami, tylko ciężka, solidna praca, w trakcie której jej zakres jeszcze sobie zwiększamy chcąc, aby efekt realizowanego przedsięwzięcia był na poziomie bieżących w danym momencie możliwości.

Nie ma niby wątpliwości, że wydaje się to bardziej sensowne od luzackiego podejścia przedstawionego na początku. Skąd zatem biorą się opinie, jakie czytałem ostatnio w całkiem poważnych i szacownych serwisach?

Pierwsza z nich stwierdzała, że w ogólności szefowie projektów zbyt mało uwagi i wysiłku poświęcają na samo promowanie sensu i efektów swoich działań. Od biedy można się zgodzić. Druga jednak szła już na przysłowiową całość: czarno na białym, i to aż dwa razy, napisano tam, że dobry szef projektu połowę energii winien poświęcać na marketing (wewnętrzny) swych działań, przedstawiając je jako osiągnięcie właśnie i dbając, by jako takie były odbierane.

Czyżbyśmy zatoczyli wielkie koło i znaleźli się w pobliżu modelu z początku tego tekstu i luzactwo jednak górą?

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200