Specjalizuje się w transformacji zespołów. Pomógł do tej pory ponad 50 organizacjom w Polsce i Europie w podnoszeniu efektywności zespołów oraz facilitowaniu trudnych sytuacji w organizacjach. Przez 11 lat swojej pracy zawodowej zarządzał kilkusetosobowymi zespołami i przewodził zmianom organizacyjnym na rynkach USA, Europy Zachodniej, Wschodniej i w Polsce. Pracował na stanowisku wiceCOO w AIG, dyrektora zarządzającego międzynarodowym centrum usług Hoffman La Roche, dyrektora IT w Lukas Banku, doradcy CEO w Getin International na rynkach CEE.

Pierwszym miesiącom zawsze towarzyszą nadzieje i strach. Ludzie starają się zbudować własne pozycje w oczach nowych szefów. W nadziei, że nikt ich nie zwolni. A może będą mogli się sprawdzić i ktoś rzuci im "ochłap".

Dlaczego menedżerowie boją się przeprowadzać zmiany, opierając się na dotychczasowej kadrze zarządzającej?

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Nowo zatrudnieni szefowie nie potrafią tworzyć atmosfery zaufania w nowej organizacji. Łatwiej jest im zaprosić do współpracy kogoś, kogo znają. Dużo trudniej nawiązać relacje, zaufać zastanym menedżerom. "Przecież oni będą tylko blokować zmiany, są przyzwyczajeni do starej organizacji" - powiedział kiedyś nowy szef działu IT.

To, co potrafimy robić świetnie, to widzieć, co należy zmienić. Wiemy też, jak powinno to zostać zmienione. Natomiast mamy problemy z tym, aby ludzie zechcieli myśleć w nasz sposób. Wpadamy we własną pułapkę: "Ja nie potrafię, to zatrudnię kilku kolegów, oni to za mnie zrobią". Ale oni też nie zrobią. Dlaczego?

Dokonując wymiany obecnych menedżerów w organizacji, przekazujemy ludziom podświadomie dwa komunikaty. Pierwszy brzmi: "jesteście mało ważni, potrzebuję kogoś z zewnątrz", a drugi: "zapomnijcie o rozwoju, w przyszłości też będę szukał na zewnątrz osób do ważnych zadań".

Pracownicy obserwują poczynania nowego szefa od samego początku. Każde działanie buduje na poziomie podświadomym relacje i nastawienie. Możemy deklarować chęć budowania otwartości, zaangażowania i pracować nad motywacją ludzi. Jeżeli w przeszłości postępowaliśmy inaczej, to się za nami ciągnie, dopóki szczerze z zespołem nie porozmawiamy.

Jak w praktyce odbudować zaufanie i zmienić podejście zespołu?

Szef dużego działu postanowił zmienić styl zarządzania i kulturę w swoim zespole. Zauważył, że ludzie wykonują swoje zadania bez entuzjazmu, okopują się za procedurami i rzadko wychodzą z własną inicjatywą. Do czasu zmiany szef miał tendencję do wydawania poleceń. Rozwiązywania problemów. Bardzo często angażował się w dyskusje techniczne. Jego krytyczne komentarze powodowały, że ludzie się przyzwyczajali i na wszelki wypadek postanawiali nie angażować nadmiernie. Postanowił coś z tym zrobić. Zorganizował dwudniowe spotkanie z zespołem bezpośrednio do niego raportujących menedżerów. Powiedział im, że chce zmienić sposób, w jaki dział funkcjonuje, i zaczął słuchać. Początki były łatwe. Ludzie zaangażowali się w dyskusję na temat technicznych problemów z systemami, procesami.

Typowe rozmowy techniczne - nie o to chodziło. Ludzie naturalnie uciekają się do dyskusji na tematy łatwe (nie w sensie technicznym, ale emocjonalnym).

Jak sprowadzić rozmowę na właściwe tory?

Słuchając pracowników, szef działu postanowił zmienić temat rozmowy. Wyjaśnił zespołowi, że techniczne tematy są istotne, natomiast teraz chciałby skupić się na rozmowie o zaufaniu. Ludzi zmroziło. Zapadła cisza. Nie byli przyzwyczajeni do rozmów o tak wzniosłych pojęciach. Po chwili ktoś nie wytrzymał i zaczęła się dyskusja w zupełnie innym tonie. Przez kolejne godziny rozmowy balansowały pomiędzy tematem zaufania, współpracy, otwartości a technicznymi wyzwaniami. Za każdym razem, kiedy temat zbaczał na techniczne tory, menedżer zatrzymywał dyskusję i powracał do właściwego wątku. Po dwóch dniach coś się zmieniło. Relacje zaczęły być bardziej otwarte. Menedżer wiedział, że to dopiero początek drogi.