Znałem kiedyś fachowca, który potrafił skutecznie naprawić każdą mechaniczną maszynę do liczenia, bez względu na markę, zasadę działania i stopień komplikacji. Powierzano mu najtrudniejsze przypadki, z którymi inni nie dawali sobie rady. Wszyscy, łącznie z jego szefami, uważali go za złotą rączkę i wysoko cenili. Człowiek ten miał jednak jedną, poważną wadę: nie potrafił pracować w obecności drugiej osoby.

Gdy tylko poczuł na sobie czyjś wzrok, robił się czerwony na twarzy, a ręce zaczynały mu się trząść, co całkowicie uniemożliwiało mu jakiekolwiek manipulacje przy delikatnych i precyzyjnych mechanizmach. Z tego powodu rzadko wysyłano go do interwencji na miejscu, a powierzano naprawy warsztatowe, które wykonywał w specjalnie dla niego urządzonym kąciku, poza zasięgiem wzroku współpracowników.

Pracowałem również jakiś czas w towarzystwie pani, która na szefie robiła wrażenie zawsze niezmiernie zapracowanej, chociaż bywały dni, w których do zrobienia miała niewiele.

W latach 80. w niektórych krajach zaczęto zrywać z ustalonym od lat kanonem, zmuszającym pracowników do codziennej obecności w miejscu pracy. Wykonywanie pracy w domu, wsparte kontaktem telefonicznym i sporadycznym wpadaniem do firmy, objęło znaczne rzesze takich pracowników, jak programiści komputerów czy projektanci maszyn.

Pewien bank w Berlinie umożliwił pracę w domu swym pracownicom z małymi dziećmi, przesyłając im elektronicznie do domu paczki dokumentów do porównania z wynikami skanowania (a także ewentualnej korekty) i tą samą drogą odbierając wyniki.

Zdaniem Brytyjczyków, natężenie tego zjawiska miało zauważalne efekty uboczne. Był to spadek sprzedaży garniturów, kostiumów, białych bluzek i koszul, krawatów i... książek określanych mianem kieszonkowych. Ludzie pracujący w domu ubierali się swobodnie i wygodnie, z pewnością więc nie zakładali na siebie wspomnianych części służbowego mundurku. A że również rzadziej dojeżdżali do pracy, w dworcowych kioskach kupowali mniej książek do czytania w trakcie podróży.

System ten działał i działa ku zadowoleniu obu stron.

Dla tych, którzy musieli być na miejscu, w wyniku rozwoju środków łączności, umożliwiano pracę w firmie na każdym stanowisku. Oznaczało to, że ktoś wyjeżdżając w delegację do placówki terenowej, po załatwieniu sprawy zajmował tam pierwsze wolne stanowisko, przy którym pracował, korzystając z zasobów centralnego systemu komputerowego, tak jakby to robił u siebie.

Pracownicy zaczęli protestować, a pracodawcy obserwować załamanie wydajności i sprawności dopiero wtedy, gdy jedna z dużych organizacji zaczęła likwidować indywidualne stanowiska pracy. Czyniono to wychodząc z założenia, że każdego dnia ktoś jest chory, ktoś inny w delegacji czy na urlopie, ogólnie więc potrzeba mniej stanowisk niż pracowników. System ten zarzucono dopiero wtedy, gdy okazało się, że zamiast oczekiwanych korzyści, w istocie przynosi straty.

Obecnie i u nas łączność jest tak sprawna, że umożliwia pracę na odległość wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. Oznacza to, że to samo można zrobić i osiągnąć założone efekty przy niższych kosztach i lepszym wykorzystaniu czasu, a ku zadowoleniu obu stron.

Przeszkodą w szerszym stosowaniu takich rozwiązań wydaje się jedynie brak umiejętności i praktyki w szacowaniu pracochłonności zadań i synchronizacji ich wykonywania przez różne osoby, w warunkach ich pracy w rozproszeniu. Brak ten uniemożliwia nie tylko kontrolę wykonywania pracy, ale również sprawiedliwe jej rozkładanie między współpracowników.

Czy jednak w takiej sytuacji słowo "współpracownik" ma jeszcze sens?