Nie tylko pieniądze

Bodaj najmniej opisanym aspektem przedsięwzięć informatycznych jest ich finansowanie. Nader często dobremu pomysłowi na produkt informatyczny nie towarzyszą odpowiednie środki na jego realizację. Ale zdarza się też, że są i środki, i pomysł, ale brakuje planu ich sensownego wydatkowania. Finansowanie przedsięwzięć informatycznych jest bowiem dziedziną trudną - na styku technologii, organizacji i finansów.

Bodaj najmniej opisanym aspektem przedsięwzięć informatycznych jest ich finansowanie. Nader często dobremu pomysłowi na produkt informatyczny nie towarzyszą odpowiednie środki na jego realizację. Ale zdarza się też, że są i środki, i pomysł, ale brakuje planu ich sensownego wydatkowania. Finansowanie przedsięwzięć informatycznych jest bowiem dziedziną trudną - na styku technologii, organizacji i finansów.

Zapewnienie właściwych środków finansowych na inwestycję informatyczną, np. budowę nowego systemu, tylko w niewielu polskich firmach jest traktowane jako zadanie samo w sobie. Zdecydowanie częściej firmy podchodzą do problemu z drugiej strony: liczą, ile pieniędzy mają, a następnie "mierzą zamiar podług sił".

Przyczyn takiego podejścia jest wiele, ale wymieńmy trzy najważniejsze. Planowanie i prowadzenie projektu informatycznego jest najczęściej powierzane informatykom nie mających nie tylko solidnego wykształcenia w dziedzinie finansów, ale często wręcz nie posiadającym podstawowej wiedzy o finansowaniu przedsięwzięć. Druga przyczyna to fakt, że w słabo przewidywalnej rzeczywistości informatycznej konstruowanie planów jest obarczone sporym ryzykiem. Firma dochodzi do wniosku: "I tak plany będą nam się zmieniać, nie traćmy więc czasu na ich precyzyjne konstruowanie". Przyjmowanie takiego założenia to najprostsza droga do porażki. Po trzecie, planowanie finansowe projektu, który w dużej mierze korzysta z infrastruktury dzielonej z innymi projektami, może być trudne.

Są jednak i takie, które do przedsięwzięcia informatycznego podchodzą jak do inwestycji, tj. rozliczają koszty, przychody i zysk z przedsięwzięcia. Podstawą do tego jest plan finansowy.

Plan finansowy

Konstruując plan finansowy, należy rozpocząć od planu projektu. Zasadnicza część nakładów będzie wprost wynikać z przewidzianych przez nas zasobów: czy to technicznych (komputery, licencje, łącza), czy też ludzkich. W takim planie jest też określony czas realizacji projektu, moment sprzedaży produktu, przewidywana liczba sprzedanych licencji, oczekiwana cena. Powinien on też zawierać przynajmniej wstępną analizę ryzyka.

W skład planu finansowego przedsięwzięcia informatycznego powinny wchodzić co najmniej trzy istotne elementy: rachunek zysków i strat, bilans oraz rachunek przepływów pieniężnych. Pójście na skróty i niesporządzenie wszystkich zestawień może doprowadzić do utraty kontroli nad projektem w niektórych aspektach finansowych: wartością bieżącą, płynnością i - nade wszystko - opłacalnością.

Planowanie nakładów

Najbardziej istotny element planu finansowego to planowanie nakładów. Trzeba pamiętać, że w projekcie informatycznym mamy do czynienia z dwoma zasadniczymi rodzajami nakładów: kosztami osobowymi (wraz z narzutami) i wydatkami na technologię. Te pierwsze są stosunkowo łatwe do przewidzenia, przynajmniej w wymiarze ilościowym: planując zespół, np. składający się z kierownika, trzech analityków, głównego projektanta, siedmiu programistów, dwóch testerów i dwóch specjalistów od dokumentacji, znamy potrzebne nam zasoby ludzkie. Z reguły początkowy zespół pozostaje w miarę stabilny podczas całego procesu budowy systemu informatycznego (zmiany na ogół są niewielkie i polegają raczej na przesunięciach członków wewnątrz grupy, ewentualnym uzupełnieniu etatów itd.).

Jeżeli umowy z informatykami są tak skonstruowane, że zasadnicza część wynagrodzenia jest przewidywalna (tj. stała lub określona mierzalnymi kryteriami), koszty osobowe przedsięwzięcia informatycznego mogą być zaplanowane z dużą dokładnością. Jeżeli nie, bezpiecznie jest przyjąć wariant maksymalny.

Koszty technologiczne także są przewidywalne, choć w nieco mniejszym stopniu. Założenia projektu zwykle specyfikują niezbędne technologie, stąd wydaje się, że łatwo obliczyć wydatek konieczny do ich pozyskania (np. koszt zakupu licencji na narzędzia programistyczne i komputerów, które będą stanowiskami pracy. Jednak rozsądnie jest w planie finansowym przewidzieć pulę na dodatkowe wydatki związane z efektywnym wykorzystaniem tych technologii, np. niezbędne szkolenia, zakup oprogramowania pomocniczego, konsultacje zewnętrznych ekspertów albo dodatkowe stacje robocze do testów.

Problem może się pojawić w przypadku, gdy projekt funkcjonuje w większej firmie. Wtedy korzysta on z całej infrastruktury tej organizacji i trudno jest policzyć, z czego dokładnie i w jakim stopniu. Przykładowo, jeżeli przedsięwzięcie korzysta z licencji na motor bazy danych zakupiony dla całej firmy, to konieczne jest obliczenie, w jakim stopniu wydatek na licencję jest uzasadniony właśnie tym projektem, i przyporządkowanie stosownej kwoty kosztom tego właśnie projektu.

Niestety, oznacza to, że planowanie finansowe w organizacjach, które nie liczą swoich wydatków kompleksowo i dokładnie w ramach całej firmy (czyli nie prowadzą rachunkowości zarządczej), będzie zadaniem bardzo trudnym. Nie mając bazy kosztów (np. całkowitego kosztu utrzymania łącza internetowego firmy, kosztów zarządu, czynszu za wynajmowane pomieszczenia itd.), nie jesteśmy w stanie obliczyć kosztów projektu informatycznego. Dodajmy, że im większa organizacja i - paradoksalnie - im dojrzalsza, tym większe koszty dodatkowe będzie ponosić.

Warto podkreślić różnicę między kosztem a wydatkiem. Koszt nie musi być wydatkiem, a wydatek nie musi być kosztem. Koszt to np. utrata wartości sprzętu komputerowego w czasie, czyli amortyzacja. Przez określony czas (np. dwa lata) liczymy stały, comiesięczny koszt wynikający z ceny zakupu komputera podzielonej przez liczbę okresów amortyzacji. W niczym nie zmienia to faktu, że musimy w momencie zakupu komputera ponieść wydatek w wysokości pełnej jego ceny.


TOP 200