Listy

Z dużym zainteresowaniem przeczytałem artykuł Tomasza Gołąba ''Lider poszukiwany'' (CW nr 15/2000) i jestem w stanie podpisać się także pod tymi słowami. Wydaje się, że informacje te powinny być znane każdemu z szefów, a szczególnie ludziom, którzy zajmują najwyższe stanowiska w przedsiębiorstwach. Niestety, znam niewiele firm, w których szefowie zdają sobie sprawę z wagi, jaką jest prawidłowe zarządzanie ludźmi. Jeszcze gorzej jest w przedsiębiorstwach państwowych, gdzie rządzącymi są niejednokrotnie ludzie z przypadku, nie posiadający elementarnej wiedzy o zarządzaniu.

Z dużym zainteresowaniem przeczytałem artykuł Tomasza Gołąba ''Lider poszukiwany'' (CW nr 15/2000) i jestem w stanie podpisać się także pod tymi słowami. Wydaje się, że informacje te powinny być znane każdemu z szefów, a szczególnie ludziom, którzy zajmują najwyższe stanowiska w przedsiębiorstwach. Niestety, znam niewiele firm, w których szefowie zdają sobie sprawę z wagi, jaką jest prawidłowe zarządzanie ludźmi. Jeszcze gorzej jest w przedsiębiorstwach państwowych, gdzie rządzącymi są niejednokrotnie ludzie z przypadku, nie posiadający elementarnej wiedzy o zarządzaniu.

Z niepokojem patrzę, jak cały wysiłek ostatnich moich czterech lat pracy, jako kierownika działu informatyki, w szybkim tempie jest marnowany. Podejmując pracę na stanowisku kierowniczym, wiedziałem, że kierownictwo wyższego szczebla daje mi wolną rękę w zarządzaniu informatyką, w zamian żądając efektów. Byłem z tego zadowolony. Duża długofalowa swoboda działania wraz z pełną odpowiedzialnością za postawione mi zadania to wyzwanie, jakiego oczekiwałem. Wraz z tym miałem możliwość przekonania się, jak teoria zarządzania ludźmi i zarządzania przedsiębiorstwem może być pomocna przy dochodzeniu do postawionych przede mną celów.

Wypracowanie pozycji lidera u informatyków podwładnych rzeczywiście wymaga dużej wiedzy informatycznej, a szczególnie umiejętności podpowiadania możliwych rozwiązań w sytuacjach kryzysowych. Jeszcze większych umiejętności potrzeba, by uczynić z ludzi - nie przyzwyczajonych do pracy razem - zespołu, który będzie świadomy swojego wkładu, jaki wnosi w funkcjonowanie firmy (tu przydają się wymienione w artykule umiejętności pedagogiczne). Ukształtowanie osób w zespole może trwać nieraz bardzo długo. Nie jest możliwa szybka zmiana nastawienia do pracy w jednym dziale, gdy pozostała część organizacji się nie reorganizuje. Zapewniam, że jest to wykonalne, ale wymaga ogromnego wysiłku i uwagi, a także natychmiastowych skutecznych reakcji na wszelkie oznaki negacji zachodzących zmian.

Zgadzam się ze stwierdzeniem, że pewne zdolności przywódcze nabywa się we wczesnym dzieciństwie (współuczestniczenie w dyskusjach, możliwość wyrażania swoich poglądów, stawianie sobie celów i ich osiąganie itp.). Przemyślana komunikacja międzyludzka, rozwiązywanie konfliktów, wyczucie sytuacji daje dodatkowe atuty, które składają się na autorytet przełożonego. Doświadczyłem tego wielokrotnie. Szczególnie wtedy, gdy zarząd firmy nakładał coraz więcej zadań na dział informatyki, a później z braku środków lub z zaprzestania zmian odwoływał prace. Odpowiednie wyjaśnienie i rzetelne przedstawienie faktów pozwalało mi na złagodzenie skutków przerywania bieżących projektów i rozpoczynania nowych. W takich chwilach dopiero czuje się, jak mocno zespół jest związany ze sobą i jak silne są filary autorytetu przełożonego.

Jakby tego było mało, w mojej firmie następuje zmiana kierownictwa. Nowy dyrektor i nowe spojrzenie na firmę. Informatyka staje się tylko niepotrzebnym "balastem", który "generuje" bardzo wysokie koszty i tak naprawdę nie wiadomo czy jest potrzebna. Próba przekonania nie daje rezultatu. Przedstawione argumenty, mające na celu uświadomienie znaczenia informatyki i ponoszonych kosztów, dają odwrotny efekt od oczekiwanego. Nowy dyrektor zaczyna tracić zaufanie do broniącego swoich poglądów podwładnego. W efekcie powstaje coraz więcej konfliktów na tle merytorycznym i szef staje się nielojalny wobec podwładnego. Ta nielojalność to pomijanie jego osoby i zwracanie się osobiste dyrektora do pracowników jego działów itp.

Następuje widoczna konsternacja wśród pracowników działu informatyki. I tak jak w artykule Tomasza Gołąba - kierownik co miesiąc je zasypywany nowymi formularzami do wypełniania, a pracownicy działu przyglądają się temu ze zdziwieniem i oburzeniem (zasady, których uczył ich kierownik, są negowane przez nowego dyrektora). Następuje powolne rozluźnienie więzów w zespole, a także więzów łączących zespół z przełożonym. Powolne zmiany nieuchronnie prowadzą do destabilizacji w dziale, choć jeszcze widać u wszystkich chęć obrony tego, co zostało do tej pory osiągnięte.

Chciałbym podkreślić fakt, że lider może zaistnieć w pełni tylko wtedy, gdy w firmie wyższy szczebel kierownictwa będzie świadomy strategii firmy i kompetentny do podejmowania decyzji. Ważne jest to, aby ludzie pracujący w danej organizacji byli świadomi zmian i działań, które dokonują się w ich firmie. W takich warunkach jest możliwość budowania pozycji lidera, w innych nie - bo lider to nie to samo, co zajmowanie stanowiska dyrektora.

Imię i nazwisko znane redakcji


TOP 200