Rozmawiam z klientem, a ten mi mówi, że potrzebuje konkretu. Dobrze, odpowiadam, ale wytłumacz mi, jakich konkretów trzeba ci, co rozumiesz przez konkret. Klient denerwuje się i plącze, a w końcu mówi, że jako konsultant powinienem to wiedzieć. Uważa, że to ja powinienem wiedzieć, czego on potrzebuje. Czeka, że to konsultant podpowie, a on i tak zrobi po swojemu.

A co konkretnie oznacza konkret? Konkret (concrete, czyli zwarta masa, beton) to ma być istota rzeczy, ekstrakt pozbawiony całego kontekstu: założeń, uwarunkowań i zastrzeżeń. Konkretem jest coś oprawionego w ramki, podane do wierzenia i stosowania jako pewne i bezpieczne. Tak nauczyła szkoła i już nam zostało. Przykładem konkretu mógłby być przepis w książeczce na temat, jak zarobić duże pieniądze, gdyby nie było w niej tyle wody i opowiadania, czego się uczyć, jak postępować itd. Inny przykład to oczekiwanie na wyeliminowanie wszystkich błędów i niedoróbek w produkcie/usłudze oraz sprawienie, by klienci często nas odwiedzali i wychodzili bez pieniędzy, ale szczęśliwi z kupienia od nas towaru. Konkret zatem ma być informacją, jaką kupujemy za grosze i zarabiamy na tym kokosy, nie przepracowując się. Nie jest, oczywiście, konkretem wskazywanie i "wyolbrzymianie pewnych błędów i niedociągnięć, które nie mają żadnego wpływu na problemy firmy". Jeśli firma np. ma za złe informatykom, że po wdrożeniu systemu sprzedaży klienci wcale nie kupują więcej i nie płacą w terminie, to najwyraźniej pracownicy działu handlowego nie potrafią sprzedawać. Poprawianie tego systemu ma niewiele sensu. Trzeba się zabrać za organizację, a na miejsce handlowców zatrudnić sprzedawców. Taka rada klienta nie zadowoli. Klient żąda konkretów, czyli wskazania, jakie kupić komputery i czy może nie szukać innego cudownego oprogramowania.

Oczekiwanym konkretem często jest kłamstwo. Klient oczekuje, że projekt będzie gotowy w terminie zupełnie nierealnym. Chce usłyszeć, że koszt zamierzenia uda się zredukować o połowę, bodaj o trzecią część. Najbardziej jednak klientom zależy na tym, żeby niczego nie zmieniać. "Nie po to kupuję drogie komputery, zatrudniam za grube pieniądze informatyków, żeby robić reorganizacje, które tylko przynoszą bałagan. Organizacja sprawdziła się przez ostatnich 30 lat. Trzeba nam tylko nowych komputerów, rozbudowy sieci i lepszego oprogramowania. Od was oczekuję konkretów: wskazania, jakie kupić komputery, jak rozbudować sieć i jakie kupić oprogramowanie".

Przychodzi czas na pytania konsultanta. Do czego są wam potrzebne komputery? Jakie macie cele? Co chcecie osiągnąć? Z kim z pracowników można współpracować? Na każde z tych pytań otrzymujemy albo niby odpowiedź, albo pytanie: Po co to wam potrzebne? Jaki to ma związek ze zleceniem? Czy nie można tego zrobić bez tych ceregieli? ... Teraz my pytamy o konkrety, a klient, jak może, wymiguje się. Woli pominąć zasadnicze aspekty problemów. Chciałby dostać cudowną receptę na rozwiązanie problemów z pominięciem nieprzyjemnego etapu rozpoznania i badania problemów, poszukiwania rozwiązań i podejmowania decyzji.

Dopiero teraz zaczynają się spory na temat rozumienia konkretu. Coraz częściej klient niecierpliwi się i domaga konkretów. Gdy otrzymuje diagnozę, a następnie np. propozycję uporządkowania dokumentacji, żądania konkretów nasilają się. Reakcje są wręcz typowe: tyle to my wiemy i bez was, nam trzeba konkretów. Do niezliczonych definicji, jakich uczymy studentów, musimy dodać definicję konkretu. Oto robocza propozycja: konkretem nazywamy cudowną receptę, jaką konsultant przedstawia nie dającemu się zbadać klientowi natychmiast po zamówieniu. Musi ona uwzględniać specyfikę i problemy, aspiracje załogi, a także sytuację finansową firmy. Przepisane rozwiązanie musi gwarantować osiąganie celów (nie znanych) i efektów (nie określonych). I bez teorii (za tydzień).