Ten japoński epizod w życiorysie Ellisona wywarł ogromny wpływ na jego myślenie o świecie, a pośrednio na rozwój Oracle'a. "Japońska kultura należy do tych najbardziej agresywnych, choć zarazem, paradoksalnie, jest kulturą najbardziej ugrzecznioną. Niewiarygodna arogancja sąsiaduje tutaj z ogromną pokorą, tworząc stan równowagi" - wspomina. To teoretycznie miało być wyznacznikiem rozwoju firmy, która powinna być bardzo przebojowa, wręcz napastliwa, z drugiej zaś strony potrafiłaby wycofać się, "inteligentnie wykorzystywać spokój", jak o kulturze japońskiej mówił Ellison. Z całą pewnością Oracle'owi nie można odmówić ekspansywności.

W wywiadzie przeprowadzonym przez muzeum amerykańskiego dziedzictwa narodowego Smithsonian Institution Larry Ellison wspomina, jak duże wrażenie zrobiła na nim rozmowa z jednym z japońskich biznesmenów, który twierdził, że amerykańscy prezesi zatracili ducha przedsiębiorczości, bo zawsze podkreślają, że konkurencja także ma swoje miejsce. Tymczasem dla Japończyków zadowalający jest jedynie 100-proc. udział w rynku.

Konkurenci Oracle'a na ogół nie kryją emocjonalnej niechęci wobec sukcesów tej firmy, zarzucając jej nie zawsze czystą grę. Użytkownicy narzekają, że niektóre produkty są nie dopracowane, mają zbyt wiele błędów, a pewne obietnice firmy są czynione co najmniej na wyrost. Craig Conway, prezes Peoplesoft, niegdyś wieloletni dyrektor Oracle'a, twierdzi, że Oracle to "socjopatyczna firma uzależniona od kłamstwa". Na to L. Ellison replikuje pytaniem: "Czy w tym biznesie jest ktoś, kto nigdy nie zmyślał?"

Dla swoich pracowników L. Ellison nie jest miłym szefem. Potrafi wkro-czyć na dowolne spotkanie firmowe, poustawiać wszystkich po kątach, samodzielnie decydować o technicznych detalach, dotyczących poszczególnych produktów. Marc Benioff, jeden z jego byłych współpracowników, mówi o nim wprost: "On niczego nie ukrywa: taki jestem i już, możecie mnie kochać albo nienawidzić". Powodów do tego ostatniego daje niemało, potrafi np. wyrzucić z pracy menedżerów, którym zostało kilka dni do momentu realizacji opcji na akcje.

Znany jest z tego, że nie liczy się z innymi. Co gorsza, apodyktycznie zachowuje się nie tylko w stosunku do swoich pracowników. Nie przebiera w słowach. Zdarzyło mu się np. publicznie nazwać idiotą Nathana Myhrvolda, swego czasu szefa technologii w Microsofcie. Nota-bene L. Ellisonowi udowodniono, że poprzez firmę detektywistyczną usiłował kupować zawartość śmietników z Redmond (tzw. trashgate), by znaleźć dowody, świadczącej na niekorzyść Microsoftu w toczącej się przeciwko tej firmie głośnej sprawie sądowej, pozwanej o stosowanie praktyk monopolistycznych. "IBM to przeszłość, Microsoft to teraźniejszość, zaś przyszłość należy do Oracle'a" - brzmi maksyma Larry'ego Ellisona.

Oracle bez wątpienia w dużej mierze zawdzięcza sukces swojemu założycielowi i szefowi. "Ellison jest wizjonerem. Potrafi ryzykować i stawiać na rozwiązania, które dopiero po pewnym czasie okazują się motorem napędowym firmy" - mówi Paweł Piwowar, szef polskiego oddziału Oracle'a. Dynamizm i zdecydowanie Ellisona sprawiają, że Oracle - mimo swojej wielkości - potrafi dokonywać radykalnych i dynamicznych zwrotów. Na razie jednak, mimo zmiennych wiatrów, wciąż zmierza w dobrym kierunku. Dzięki potencjałowi Oracle przez ćwierćwiecze swojego istnienia wniósł niekwestionowany i ogromny wkład w rozwój technologii informatycznych.

Czytajcie, a znajdziecie

Wszystko zaczęło się od artykułu The System R Project, opublikowanego przez jeden z naukowych periodyków IBM w 1976 r. Dotyczył on matematycznie zwartej koncepcji relacyjnej bazy danych wraz z opisem koncepcji języka SQL. E. F. Codd, autor artykułu, przez prawie 10 lat pracował nad stworzeniem prototypu takiego systemu. Larry Ellison był szybszy. Wkrótce po lekturze artykułu wspólnie z dwoma przyjaciółmi - Bobem Minerem i Edem Oatesem - postanowił założyć firmę, która miała w możliwie krótkim czasie wprowadzić relacyjną bazę danych na rynek. Nikt wówczas nie wierzył, że relacyjne bazy danych znajdą praktyczne zastosowanie. "Na tym polega bycie innowatorem, że robi się coś, czego sensowności nie widzą inni" - uważa L. Ellison.