Z dr Beatą Glinką z Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego rozmawia Andrzej Gontarz.

Jak silny może być wpływ czynników kulturowych na działalność biznesową?

Wiele zależy od tego, o jaki kraj chodzi i jakie czynniki kulturowe weźmiemy pod uwagę. Można mówić o dwóch poziomach determinacji kulturowej - powierzchownym i głębokim. To zrozumiałe, że trzeba pamiętać o stosowaniu się do przyjętych w danej społeczności zwyczajów i zachowań. Wiadomo, na przykład, że w krajach arabskich nie można jeść dwiema rękami, bo to jest niestosowne. Znacznie ważniejsze jest jednak to, co niewidoczne, to co niedostrzegalne gołym okiem, czyli system norm, wartości, sposób podejścia do świata i traktowania innych.

Te uwarunkowania dotyczą jednak w szczególnie silny sposób przedsiębiorców lokalnych, którzy są w nich zakorzenieni. Firma zagraniczna, zwłaszcza międzynarodowa korporacja, która wchodzi na lokalny rynek, ma zazwyczaj własną kulturę organizacyjną, własne procedury, sposoby działania. Dysponuje swoistym filtrem, który uniezależnia ją od miejscowych czynników kulturowych albo przynajmniej w znacznej mierze je minimalizuje. Miejscowi pracownicy podejmując pracę w firmie zagranicznej wiedzą, na co się decydują, świadomie zgadzają się na podporządkowanie regułom odmiennym od obowiązujących w ich lokalnej społeczności. W firmach międzynarodowych proces integracji kulturowej trwa przez tyle lat, że nie mają one problemu z dostrzeżeniem odrębności kulturowej nowych rynków. Nie znaczy to oczywiście, że proces dostosowania przebiegać będzie w sposób satysfakcjonujący dla obu stron.

Problemem może być jednak wejście na taki lokalny rynek. Jakie tutaj mogą być ograniczenia?

To znowu zależy od konkretnej kultury, konkretnej społeczności. Na przykład kultura arabska postrzegana jest przez nas jako zamknięta. Niedawno w Newsweeku Salman Rushdi pisał, jak islam blokuje postęp naukowy i techniczny. Nowości z kręgu zachodniego przyjmowane są, jego zdaniem, bardzo nieufnie. Tak zresztą kultury arabskie są postrzegane od lat. Wiadomo jednak, że jeżeli przedsiębiorcy uda się przełamać barierę wejścia, jeżeli uda mu się rozpocząć działalność biznesową i zdobędzie sobie uznanie arabskich partnerów, to potem już nie ma takich dużych problemów. Otwartość i profesjonalizm sprawdzają się wszędzie, choć niekiedy potrzeba na to dużo czasu.

W wielu wypadkach niska innowacyjność może być jednak poważnym utrudnieniem w działaniu, na przykład w branżach nowych technologii.

Kultura arabska rzeczywiście jest nisko oceniana pod względem innowacyjności. Mogą być więc na przykład problemy ze znalezieniem odpowiednich fachowców. Nie blokuje to jednak generalnie rozwoju działalności, zdobywania nowych obszarów rynku. Być może stwarza nawet więcej szans. Tam bowiem, gdzie poziom innowacyjności jest większy, rynek jest zdecydowanie trudniejszy.

Z drugiej strony, arabska przedsiębiorczość jest w gruncie rzeczy bardzo słabo rozpoznana. Kraje arabskie bardzo rzadko znajdują się w kręgu zainteresowań badaczy przedsiębiorczości. Trudno powiedzieć, z czego to wynika. Na przykład w raportach Global Entrepreneurship Monitor kraje arabskie są reprezentowane w niewielkim stopniu. Trudno też byłoby wymienić mi opracowania naukowe na temat kultury przedsiębiorczości, których autorzy zajmowaliby się w jakiś szczególny sposób krajami arabskimi. Jeżeli już, to ogólnie światem arabskim lub wskazywaniem barier unowocześniania tych krajów. A wiadomo, że między poszczególnymi państwami mogą występować znaczne różnice, wynikające chociażby ze stosunku do religii. Stosunkowo niewiele jednak na ten temat wiemy.

Być może więc główną rolę w ocenie szans na tamtych rynkach odgrywają utrwalone w świadomości społecznej stereotypy?

Takie stereotypy dotyczą każdego narodu. Na ile jednak obraz targującego się do upadłego Araba może zniechęcać do kontaktów biznesowych na Bliskim Wschodzie? Na ile odstraszające mogą być informacje o związkach islamistów z terroryzmem? Z pewnością, część przedsiębiorców może na tej podstawie nie zdecydować się na wejście na tamte rynki z obawy, że sobie nie poradzą z tamtejszymi kontrahentami. Z drugiej strony te rynki są bardzo chłonne, szczególnie w zakresie nowych technologii, gdzie nasycenie jest o wiele mniejsze niż w krajach wysoko rozwiniętych. Konkurencja jest więc mniejsza. Stereotypy bardzo utrudniają podjęcie decyzji, ale nic tak nie pomaga w rozwianiu wątpliwości, jak zorientowanie się w sytuacji na miejscu, spróbowanie nawiązania bezpośrednich kontaktów. Wtedy często okazuje się, że wiele problemów było wyimaginowanych. Nie warto więc przystępować do biznesu z uprzedzeniami.

Trzeba też pamiętać o tym, że duży biznes się coraz bardziej globalizuje. Menedżerowie korporacji we wszystkich krajach działają według tych samych standardów. To wymóg uczestniczenia w światowym obiegu ekonomicznym. To samo dotyczy rozwoju technicznego. Możemy traktować społeczności arabskie jako mało nowoczesne, ale one same chcą mieć jednak dostęp do najnowszych zdobyczy techniki. Trzeba też pamiętać o rozróżnieniu między modernizacją w sferze gospodarki i modernizacją społeczną. W krajach arabskich nie ma wielu instytucji społecznych takich jak u nas - ale to nie znaczy, że Arabowie nie potrafią prowadzić biznesu na światowym poziomie.

Którą kulturę uznałaby Pani za najbardziej odmienną od naszej, gdzie przedsiębiorcy mogą mieć najwięcej problemów?

Jako najbardziej odmienna postrzegana jest przez nas często kultura arabska, może ze względu na używaną symbolikę. Wydaje mi się jednak, że z punktu widzenia norm i wartości, bardziej odmienne są kultury dalekowschodnie, azjatyckie. Chociaż z drugiej strony, to przecież nie gdzie indziej, jak właśnie w Japonii czy krajach nazywanych azjatyckimi tygrysami powstało wiele nowoczesnych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. W kulturach dalekowschodnich zupełnie inne jest jednak podejście do świata, do życia, do siebie samego, inne rozumienie czasu. Konsekwencja, wytrwałość w dążeniu do celu, przywiązanie do szczegółów - to wszystko charakteryzuje pracę w firmach japońskich. My bardziej nastawieni jesteśmy na działania spektakularne.

Na ile polscy przedsiębiorcy potrafią radzić sobie z różnicami kulturowymi?

Chciałabym zwrócić uwagę na to, że wcale nie trzeba wyjeżdżać za granicę, żeby mieć do czynienia z różnicami kulturowymi w biznesie. Pod tym względem w samym kraju są duże różnice. Działalność biznesowa na naszym rodzimym gruncie odbywa się w kilku różnych strefach kulturowych. Są to zupełnie różne nieprzystawalne do siebie światy. Czym innym jest praca w dużej, międzynarodowej firmie, a czym innym prowadzenie małego, własnego przedsiębiorstwa. Nie chodzi tu tylko o różnice w skali działania, lecz rozbieżności w mentalności, sposobie patrzenia na świat, interpretacji reguł ekonomii, rozumienia roli państwa, oceny własnej aktywności itp. Wystarczy zauważyć, że bezrobocie w wielu środowiskach nie wynika tylko z braku pracy, lecz z braku woli działania.

Radzenie sobie z różnicami kulturowymi na poziomie kontaktów międzynarodowych jest, być może, paradoksalnie czasem łatwiejsze niż zmaganie się z różnymi modelami przedsiębiorczości we własnym kraju. Decydując się na kontrakt w innym kraju, jesteśmy świadomi występujących różnic, spodziewamy się mogących się pojawić problemów. Dzięki temu możemy się odpowiednio przygotować. Sytuacje, na które można się natknąć na rodzimym gruncie, są często zaskoczeniem, trudno sobie z nimi radzić, gdyż nikt się ich nie spodziewa i nie bierze pod uwagę ryzyka ich wystąpienia.