Z Agnieszką Wojciechowską, dyrektorem ds. rozwoju wiedzy w Infovide-Matrix, rozmawia Dorota Konowrocka.

Czym jest zarządzanie wiedzą?

Wiedza, to nie jest informacja. Wiedza to coś, co ludzie mają w głowach, coś, co da się czasem wydobyć na wierzch w rozmowie, podczas nieustrukturalizowanej komunikacji. Wiedza nie jest czymś, co da się zamknąć w wielkich bazach danych, a później z nich ściągnąć. Jeśli mówimy o wiedzy, to znaczy, że mówimy o jakimś człowieku, który działa i który jest w stanie interpretować swoje działania w jakimś kontekście i osiągnąć za ich pomocą wymierny skutek. Mówiąc o zarządzaniu wiedzą, powinniśmy myśleć przede wszystkim o narzędziach i sposobach, dzięki którym ludzie ze sobą współpracują. Jeśli mówimy, że firma uczy się, to znaczy, że mówimy o zarządzaniu wiedzą. Zarządzanie wiedzą nie umarło, nie przeminęło jak inne konsultingowe mody, ale zaczyna mieć inne wymiary.

Bardziej praktyczne? Technologiczne?

Przyjęło się, że o zarządzaniu wiedzą mówi się w kontekście systemów informatycznych, które udostępniają informację i pozwalają jej krążyć, ale w gruncie rzeczy chodzi przede wszystkim o to, by informacja ta miała odpowiednią jakość i aktualność. Informację o takiej jakości ktoś musi wytwarzać i utrzymywać oraz ktoś musi z niej korzystać, by motywować tego, co ją wytwarza.

Uważam, że coraz bardziej w systemach informatycznych liczy się, i będzie się liczyć, nie przechowywanie informacji, ale umożliwienie komunikacji z ludźmi, którzy ową informację posiadają. Coraz więcej zadań w przedsiębiorstwach usługowych, to zadania niestandardowe, wymagające sięgnięcia do różnych źródeł, skontaktowania się i skonsultowania z różnymi osobami. Systemy zarządzania wiedzą idą dziś w kierunku środowiska pracy umożliwiającego pracownikowi sięgnięcie do różnych źródeł. Nie zmienia to faktu, że ważna jest chęć lub niechęć do dzielenia się informacją, do współpracy.

Jak dziś wygląda zarządzanie wiedzą w Infovide-Matrix?

Podstawa, to systemy motywacyjne, które mają sprawić, by pracownikom chciało się pracować w sposób bardziej zaangażowany. Do tego tak skonstruowana organizacja, by istniał efekt synergii między pracą poszczególnych zespołów. Trzeba przy tym zaznaczyć, że to nie jest trwałe i stałe - to wszystko trzeba stale monitorować i zmieniać. Coś, co było dobre w danym momencie, po roku może być nieskuteczne, bo pojawiły się nowe bariery, które wymagają pokonania. A zatem mocny monitoring, nastawiony na rodzaje ryzyka związane z barierami komunikacji i zaangażowaniem. Najistotniejsze, by pilnowali tego menedżerowie. Jeśli im nie będzie zależało na współpracy, nikt nie będzie się nią przejmował.

Jesteśmy w trakcie projektu High Performance Workplace, mającego na celu stworzenie pracownikom takiego środowiska, w którym na wyciągnięcie ręki są wszystkie informacje potrzebne im do efektywnej pracy. Chodzi o to, by nie tracili czasu na poszukiwanie informacji, by mogli współpracować z kolegami nad projektami. Ten system ma wesprzeć przede wszystkim zarządzanie projektami i tworzyć społeczności związane z różnymi obszarami zainteresowań. Ma również służyć współdzieleniu różnego rodzaju dokumentów, które powstają w projektach i procesie handlowym.

Tego rodzaju projekt rozwoju kapitału intelektualnego porządkuje po drodze, niejako przy okazji, rozmaite procesy. Osią naszego systemu HPW jest system do zarządzania projektami ChangePoint firmy Compuware, osadzony w portalowym środowisku współpracy i współdzielenia dokumentów, dyskusji, blogów. W to środowisko będzie też wkomponowany - zgodnie z ideą "na wyciągnięcie ręki" - system CRM. Chcemy z czasem udostępnić to środowisko naszym klientom, bardzo ważnym uczestnikom naszych projektów.

Zarządzanie wiedzą chyba najmocniej kojarzy się z upowszechnianiem doświadczeń z zakończonych już projektów, lessons learned. Czy ten element nie wart jest kultywowania?

Mieliśmy już w przeszłości takie procedury, które obligowały uczestników projektu do sporządzania po jego zakończeniu raportu podsumowującego... Żeby taki system działał, potrzebny jest i klient na tego rodzaju informacje, i systemowe praktyki korzystania z owych doświadczeń. Uczestnicy projektów i tak wiedzą, co poszło dobrze, a co źle. Istotne jest to, by wnioski wyciągnęli ci ludzie, którzy w projekcie nie brali udziału, by w swoich projektach nie zrobili błędów popełnionych już raz przez innych. Wtedy gra jest warta świeczki, inaczej wysiłek - a jest to wysiłek niebagatelny! - poświęcony na zebranie wszystkich w jednym miejscu, przygotowanie prezentacji, może nawet raportu pisemnego, przeprowadzenie dyskusji - idzie na marne.

W firmach, w których prowadzi się mnóstwo projektów, gdzie ludzie biegną ustawicznie od jednego do drugiego, nikt nie będzie się tym zajmował, jeśli nie zobaczy szybkich efektów. Motywacja nie może pochodzić wyłącznie od ludzi, którzy uczestniczyli w projekcie - oni tam byli, wiedzą, co się działo, im nie zależy na tym, by swoją wiedzę spisywać i udostępniać innym.

U nas tak właśnie się stało. Dużym wysiłkiem zbierano zespoły, podejmowano próby spisywania ich doświadczeń, z czasem wszystko się rozmyło, pozostała pusta formalność. Po jakimś czasie pozostał jedynie indeks przeprowadzonych projektów i ich uczestników, który pełnił de facto rolę centrum kontaktowego systemu zarządzania wiedzą, pozwalając namierzyć poszukiwanego eksperta. Teraz to środowisko HPW będzie pewnym indeksem wiedzy i przejmie rolę bazy doświadczeń projektowych. Jednocześnie pojawiła się dużo większa motywacja, pojawiły się osoby, których odpowiedzialność i system motywacyjny skonstruowane są tak, by zależało im na upowszechnianiu wiedzy, pojawili się ludzie odpowiadający za projekty podobnego typu, zainteresowani tym, by były one realizowane coraz bardziej efektywnie. A jest to bardzo ważne, aby można było zmierzyć skuteczność zarządzania wiedzą, przełożenie na biznes. Wystarczy, że odejdziemy od podziału ról według kompetencji, a zaczniemy dzielić je zgodnie z produktem, by dzielenie się wiedzą zyskało nowy, biznesowy wymiar.