Z Piotrem Kardachem, nowym prezesem zarządu Sygnity, rozmawia Antoni Bielewicz.

W trakcie konferencji, która towarzyszyła publikacji wyników kwartalnych, przyznał Pan, że wyniki firmy są słabe. Jak ocenia Pan w tej chwili samą firmę?

Trudno byłoby mi ją opisać za pomocą jednej, szkolnej oceny. Na pewno trzeba by przy tym wziąć pod uwagę dwa aspekty - potencjał oraz bieżącą sprawność. Jeśli chodzi o to pierwsze, to tu straciliśmy niewiele. Sygnity to nadal silna firma, mająca bazę do skutecznego działania. Podczas spotkania z inwestorami i analitykami jeden z nich zadał pytanie, czy Sygnity ma wciąż zdolność do realizacji dużych projektów. Uważam, że tak. W tym roku mamy większy portfel zamówień niż w roku ubiegłym ComputerLand i Emax razem. Mamy zrealizowane i zakontraktowane na ten rok projekty o wartości ponad 1 mld zł. Jeśli spojrzymy na bieżącą sprawność firmy, rozumianą również jako dopracowaną organizację i efektywność ekonomiczną, a także motywację zespołu, akceptację celów, chęć działania, to tu mamy wiele do zrobienia. Mając silne fundamenty możemy to znacząco i szybko poprawić.

Chcemy zdecydowanie zmniejszyć koszty, m.in. poprzez restrukturyzację back office oraz zasobów realizacyjnych, choćby poprzez likwidację nierentownych części biznesu i wsparcie tych najbardziej perspektywicznych. Zmieniamy procedury i dopracowujemy organizację, bo chcemy być bardziej efektywni. Ale nie zapominamy o klientach. Musimy pielęgnować relacje z nimi. Spotykam się z nimi cały czas i rozmawiamy otwarcie, co zamierzamy zrobić. Najważniejszy przekaz do nich to nasza determinacja i wola szybkich zmian i otwartość na ich oczekiwania. Zadowoleni klienci to bezcenny kapitał. Podczas spotkań często słyszę, że nie są oni zainteresowani naszą destabilizacją. Mówią, że nam kibicują, bo nie chcą znaleźć się w sytuacji ograniczenia konkurencji. Ale chcą też pewności, że nam się uda. Musimy im ją dać.

Pana pierwszym zadaniem na stanowisku prezesa Sygnity była seria spotkań z pracownikami. Co im Pan mówił?

Jeszcze przed spotkaniami wysłałem do pracowników list, w którym poruszyłem wiele kwestii dotyczących stylu zarządzania, zapatrywań co do kultury wewnętrznej, sposobu komunikacji i budowy relacji. Zasygnalizowałem też pakiet najbliższych posunięć oraz podstawowe założenia programu naprawczego, który nas czeka. Miałem więc bazę wyjściową do spotkań. Chciałem, aby były one raczej rozmową, bez slajdów i prezentacji. Podkreślałem, że w firmie kierowanej przeze mnie ważna jest podmiotowość każdego pracownika i zespołu. Mówiłem też o szacunku. O tym, że jeżeli z szacunkiem będziemy odnosili się zarówno do siebie nawzajem, jak i do klientów, to taka relacja do nas wróci, i to w zwiększonej wartości. Zapowiedziałem likwidację części biurokratycznych procedur, nadmiarowych obowiązków sprawozdawczych, większą delegację uprawnień. Dotychczasowy zarząd firmy był przeciążony działaniami operacyjnymi. Chcemy skupić się na strategii, na kontaktach z klientami i inwestorami, pozwalając, by nasza kadra zyskała większą samodzielność i odciążyła zarząd.

Jaka była reakcja pracowników?

Już wcześniej otrzymałem sporo maili, życzliwych, zaangażowanych w sprawy firmy, deklarujących pomoc. Złożyłem deklarację, że ten kanał komunikacji z pracownikami będzie nadal stanowić ważne źródło informacji dla zarządu. Odniosłem wrażenie, że to, co mówię spotyka się z pozytywnym odbiorem. Ludzie często skarżyli się, że mają za mało czasu dla klientów, bo muszą wypełniać obowiązki sprawozdawcze, że chcą więcej czasu poświęcać na merytoryczną działalność.

Czy to się zmieni?

Tak, i to tak szybko, jak to możliwe! Już postanowiliśmy zmienić harmonogram prognozowania. Kiedyś prognozy tworzono co tydzień. Pomimo dużego zaangażowania pracowników mieliśmy problem z uwiarygodnieniem danych, co dodatkowo angażowało zarząd, aby je zweryfikować na tyle, abyśmy mogli na ich podstawie podejmować decyzje. Teraz będziemy prognozowali w trybie zmiennym, tzn. na początku kolejnych kwartałów rzadziej, a im bliżej ich zakończenia, tym raporty będą częstsze.

Wiele mówi Pan o szacunku. Czy można powiedzieć, że dotychczasowe problemy firmy wynikały właśnie z braku szacunku w relacjach zewnętrznych lub wewnętrznych?

To nie tak. Słowo szacunek pozwala, za pomocą jednego terminu, określić cały zbiór postaw, niezbędnych do budowy pozytywnych relacji z otoczeniem. Mieliśmy wiele sygnałów od klientów, że bywamy zbyt "agresywni", nadużywamy pozycji. To zresztą przyznają także nasi ludzie. Nie zawsze im to odpowiadało, ale czuli silną presję na wynik i dostosowywali się.

Co do naszych relacji wewnętrznych, to wcześniejszy skład zarządu Sygnity stanowił odzwierciedlenie trwającej fuzji. Jako równoprawni przedstawiciele łączących się firm musieliśmy przekonywać się nawzajem do pomysłów, co w przypadku osób o różnych doświadczeniach i osobowości nie było proste. Nowy zarząd będzie działał szybciej i sprawniej.

Czy w związku z tym czuje Pan, że wygrał w tym stałym sporze?

W tym stwierdzeniu kryje się sugestia istnienia konfliktu. I tu Pana zaskoczę, w zarządzie nie było konfliktów personalnych. Mieliśmy wielokrotnie odmienne poglądy na różne sprawy, ale generowanie konfliktów personalnych byłoby zagrożeniem dla całego procesu fuzji. Z pewnością zarówno pracownicy Emaxu, jak i ComputerLandu w jakimś stopniu czuli więź z poprzednimi szefami. Dlatego też zmian w zarządzie Sygnity nie należy postrzegać w kategorii wygranych i przegranych. Nowy zarząd jest zarządem jednego i całego Sygnity.

Czuję się związany z całym zespołem Grupy Sygnity, spotykam wiele oddanych firmie osób spośród pracowników dawnego ComputerLandu i mam taką samą przyjemność w rozmowie z nimi, jak z ludźmi dawnego Emaxu, których - co oczywiste - znam lepiej. Jestem orędownikiem porozumienia i budowania, a nie rozgrywania się i podziałów. Nie po to zmieniliśmy nazwę firmy na nową, aby teraz któraś z części czuła się wygrana lub przegrana.