Z Zygmuntem Grajkowskim, ekspertem w dziedzinie fuzji i przejęć, właścicielem firmy Value Based Management, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Czy po ostatnich fuzjach i przejęciach dokonywanych przez spółki należące do grup kapitałowych Prokomu i ComputerLandu konsolidacja rynku osiągnęła już apogeum?

Zależy, czy pyta pan o liczbę fuzji, czy o ich wielkość. Bardzo dużych transakcji przez jakiś czas pewnie nie będzie, no chyba że Prokom miałby się połączyć z ComputerLandem (śmiech). Więcej dziać się będzie wokół średnich i mniejszych spółek IT. Przed nami co najmniej 2-3 lata intensywnej konsolidacji.

Co powoduje, że coraz więcej właścicieli widzi szansę w konsolidacji?

Wszystkie duże firmy działają w oparciu o strategie rozwoju zakładające wzrost przez fuzje i przejęcia. Tak jest często taniej i szybciej. Pozyskuje się nowe produkty, niszowe kompetencje lub know-how ważny dla obsługi znaczącego klienta. Mając rozbudowaną sieć sprzedaży, można te same produkty oferować wielokrotnie. Z kolei dla mniejszych przejęcie jest szansą, by ze swoimi produktami dotrzeć do większych klientów, zdobywać większe kontrakty.

Czy obniżenie kosztów działalności bywa motywem?

W przypadku łączenia się równorzędnych podmiotów mówi się o tym, ale generalnie nie przeprowadza się fuzji wyłącznie dla synergii kosztowej. Większość firm dokonała reorganizacji, dopasowała struktury do zasobów już w okresie dekoniunktury z początku XXI wieku. Przy założeniu, że w łączących się spółkach nie występuje znaczący efekt kanibalizmu usług i produktów, to sama synergia kosztowa nie uzasadnia fuzji.

W jakim obszarze fuzje na polskim rynku mają sens?

Przede wszystkim usługi, integracja aplikacyjna, produkcja opro-gramowania. W tych modelach biznesowych nastawionych na kompleksową obsługę każdy nowy produkt w ofercie oznacza wzrost kompetencji i atrakcyjności wobec klienta. Były w Polsce próby łączenia firm zajmujących się produkcją komputerów, ale nie wypaliły, choć teoretycznie w tej dziedzinie najlepiej widać sensowność zwiększenia ekonomi skali biznesu.

Jak Pan ocenia tempo procesów konsolidacyjnych w Polsce na tle zachodzących w Europie Zachodniej?

Nie trzeba uciekać się do przykładów z Zachodu. Wystarczy spojrzeć na Czechy i Węgry, gdzie procesy konsolidacyjne są bardziej zaawansowane. W obu krajach do konsolidacji już dawno włączyli się zagraniczni gracze. W Polsce jesteśmy w połowie drogi. Na razie nasze firmy muszą się wzmocnić wewnętrznie i to słuszna strategia. Pozytywnie oceniam także to, że równocześnie polskie firmy stawiają na ekspansję zagraniczną.

Właśnie, dlaczego duże międzynarodowe koncerny IT nie są aktywne na rynku przejęć w Polsce?

To naturalna kolej rzeczy. Na każdym rynku lokalnym najpierw firmy budują własne kompetencje, potem często wchodzą na giełdę i używając środków z emisji publicznej stają się ośrodkami konsolidacji. Taką drogę przebył np. CSS SA, który zbudował silną pozycję na rynku polskim w zakresie usług infrastrukturalnych, następnie poszerzył ofertę o usługi zaawansowane i outsourcing IT poprzez przejęcie, w okresie kilku lat, prawie 20 spółek!

Przejęcia lokalnych firm przez zagranicznych graczy to następny etap konsolidacji. Sądzę, że rozpocznie się on już niedługo. Bez przerwy prowadzę rozmowy z zagranicznym partnerami, którzy interesują się polskim rynkiem i szukają tu ciekawych spółek.

Dlaczego więc z tych rozmów nic nie wychodzi?

Nie jest tak, że nic nie wychodzi. To proces długotrwały. Trzeba zrozumieć sposób działania dużych firm, zwłaszcza amerykańskich. Ci inwestorzy myślą bardziej strategicznie, długoterminowo i nie mają w zwyczaju działać okazjonalnie. Oni zwykle nie są zainteresowani kupnem małej spółki i czekaniem latami na efekty. Mierzą w największych integratorów. Od razu chcą kupić duży kawałek rynku. Polski rynek nie jest jeszcze dzisiaj priorytetem dla wielkich międzynarodowych integratorów IT.

Jaki odsetek polskich firm, które Pan zna, reprezentuje niechętną postawę wobec konsolidacji?

Może 10, 20%. Nie uważam jednak, że ich sposób myślenia jest błędny. Właściciel ma prawo zarządzać tak jak mu się podoba. Ja hołduję zasadzie zarządzania ukierunkowanego na wzrost wartości dla akcjonariuszy, stąd nazwa mojej firmy Value Based Management. Wierzę, że oprócz dobrej strategii rozwoju organicznego przemyślane fuzje i przejęcia temu służą. O ile analizy, a zwłaszcza następnie wykonanie wykażą, że tymi strategiami wartość spółki się buduje, a nie niszczy.

Czy Pańska wizja nie prowadzi do dyktatu akcjonariuszy? Zarządy twierdzą, że na fuzji zyskają klienci, ale tak naprawdę chodzi o to, by wzrosła cena akcji, która klientów na ogół niewiele obchodzi.

Nie zgadzam się. To mit. Nie znam przykładu fuzji, w wyniku której wartość dla akcjonariuszy wzrosła pomimo braku wzrostu wartości oferowanej przez połączoną spółkę klientom. To klienci swoimi zamówieniami weryfikują sensowność połączenia. Rynku nie da się oszukać pozornym ruchem.

Tomasz Sielicki powiedział niedawno, że ComputerLand przyglądał się prawie 200 spółkom pod kątem ich atrakcyjności jako obiektów przejęć. Przez sito przeszło raptem kilka. Tymczasem wszyscy mówią o chęci przejmowania małych, perspektywicznych firm IT. Pytanie, skąd je brać?

Słowa prezydenta Grupy ComputerLand interpretowałbym nie tak, że na rynku nie ma ciekawych spółek do kupienia, ale raczej tak, że jest niewiele takich, które spełniają kryteria ComputerLandu. Być może niewiele spółek ma ofertę komplementarną do ComputerLandu, ale może mieć znakomitą ofertę dla innego gracza. Od wielu lat zajmuję się poszukiwaniem ciekawych spółek teleinformatycznych i zapewniam pana, że na radarze mam co najmniej kilkadziesiąt. Tylko w ostatnich dwóch latach brałem udział w 15 transakcjach konsolidacyjnych, obecnie uczestniczę w sześciu, większość jest na ukończeniu.

Gdzie widzi Pan miejsce dla mniejszych integratorów o przychodach rzędu 100-200 mln zł rocznie?

Odpowiedziałbym wprost, ale się powstrzymam. Ponad 10 lat temu jako prezes i współwłaściciel firmy IT przygotowałem dla niej strategię rozwoju, opisaną zresztą przez Computerworld. Na wykresie obroty-marża brutto umieściłem wówczas różne modele biznesowe. Na jednym skraju były firmy o dużych przychodach (przede wszystkim dystrybutorzy), operujące na niewielkiej marży, na drugim firmy wysoko specjalistyczne, głęboko niszowe o małych obrotach i bardzo wysokiej rentowności. W środkowej części mapy umieściłem producentów oprogramowania, integratorów aplikacji. Zawarty tam komentarz odnoszący się do reszty podmiotów działających na rynku brzmiał: - "get big, get niche or get out of the business". Nadal się pod tym podpisuję. Nie ma innej drogi jak rosnąć, łączyć się albo szukać dla siebie ciekawych nisz rynkowych.

<hr>Zygmunt Grajkowski od ponad 20 lat jest związany z branżą IT, najpierw jako prezes Technimex SA, połączonej później z Koma SA, a od 1996 r. ekspert specjalizujący się w fuzjach i przejęciach w Price Waterhouse i partner odpowiedzialny za inwestycje w sektorze IT w Enterprise Investors. Obecnie prowadzi firmę Value Based Management, specjalizującą się w budowie strategii wzrostu wartości spółek, w tym przez fuzje i akwizycje, prowadzącej projekty dla spółek ze środkowoeuropejskiego sektora IT.